Часть 2. С точки зрения диалектики

На РБК прошла характерная информация о нынешнем состоянии новых технологий. Сразу вспомнил разговор с нашим бывшим министром промышленности. Дело было после 2000 года. Уже после его отставки случайно встретились на автостоянке. В пространном разговоре я услышал, что белорусские машиностроительные предприятия вот-вот лягут, в России строятся новые гиганты. В частности, МТЗ – предприятие бесперспективное, к 2004-2005 году с нуля будет построен современнейших российский тракторный завод. И ещё ряд других заводов.

На пороге 2011 год, а современнейшего тракторного не видно. Где он? Где остальные? Перерабатывающая промышленность лежит, а экономика добычи и транзита совершенно не способствует развитию каких бы то ни было новых производств с глубокой переработкой. Если это только добыча и транзит. Что в мире называется голландской болезнью. Отвёрточные сборки современной ИТ-техники и автомобилей из импортной комплектации не в счёт. Сами занимались этим до 2001 года. Собирали компьютер "Дайнова", бывший два года лучшим и несколько раз вторым в РБ. Представляем технологические высоты «отвёртки».

См. также посты:

«Мир находится на пороге 6-го технологического уклада» от 02.04.2010г.

«Беларусь – авторитарная модернизация» от 14.04.2010г.

Скачать: В настоящее время система ПРО в РФ разрушена

Часть 1

Подросткам и молодым людям свойственно доказывать собственную значимость. Естественный этап развития личности. Пока маленький человек живёт под опекой родителей многое, если не всё в его жизни решается за него. Туда не ходи, делай так, это ешь, то не ешь, учи то-то и т.п. Человек активно впитывает опыт взрослых.

Наступает этап самостоятельности, и настойчивые рекомендации, приказы старших отвергаются, дабы самому решать встающие задачи. Переходный, тинейджерский возраст – период отвержения всего, что исходит от родителей, учителей, старших. Нужный для будущей жизни период обучения на собственном опыте, в том числе на собственных ошибках. Юноши и девушки стремятся быть самодостаточными и независимыми, жить своей жизнью. В своём развитии эти качества порождают сильных индивидуалов, решающих многие встающие задачи.

С течением времени молодые люди получают ещё один опыт, опыт совместной с друзьями, коллегами деятельности и убеждаются, что в составе группы можно достичь большего, чем действуя в одиночку. Получить некий дополнительный эффект.

Став зрелым человеком, понимаешь важность и эффективность работы в группе, важность подчинения себя коллективным интересам. В командной работе работает принцип сферы, где каждый член коллектива как бы представляется точкой, находящейся на поверхности сферы-коллектива. И всякая такая точка является самостоятельной вершиной, на которую работают другие точки-члены коллектива. Ведущая в своих функциях вершина в свою очередь становится ведомой и работает на другие точки сферы, других членов команды, как на главных в их функциях. В результате сочетаются интересы индивидов и интерес группы в целом. Достигаются большие результаты.

Взаимоотношения в хорошей команде основаны на доверии, уважении, заинтересованости в общем результате. Инициативно, но без выпячивании своего я. Если одна точка на поверхности шара выпрет вперед, то катиться он будет хуже. Колесо велосипеда, когда оно не круглое, бьёт по бокам «восьмёркой» (точки шарахаются из стороны в сторону), либо вверх-вниз «яйцом» (некоторые точки выпирают вверх). Скорость и комфорт езды уменьшаются.

Недавно от Александра Владимировича П., доктора технических наук, имеющего опыт управления несколькими государственными предприятиями, услышал фразу, сказанную несколькими десятилетиями ранее его руководителем. «Хорошие вы парни, но не коллектив». В этой фразе – соль, суть эффекта совместной работы.

В спорте есть выражение «команда звёзд проигрывает команде-звезде». Можно иметь в составе супермастеров и проигрывать слаженной команде, укомплектованной не самыми выдающимися спортсменами. Выигрыш – за коллективно играющими, устремлёнными к единой цели партнёрами. На мировых футбольных чемпионатах неоднократно случались поражения сборных, составленных из выдающихся и великих игроков. Никогда не становились чемпионами мира мегазвёзды своего времени Платини, Кройф, Гуллит, Бэкхэм.

Вышесказанное не означает торжество посредственности. Напротив, когда в командной работе человек раскрывает свои лучшие качества, выигрывает он, выигрывает и вся команда. Пример с тем же футболом. На последнем первенстве мира в ЮАР чемпионом стала сборная Испании, в которой яркие футболисты-индивидуалы Вилия, Хави, Иньеста подчинялись командной логике, при необходимости убирая собственное «Я» на второй план. В итоге сборная Испании заслуженно победила, оставив позади команды звёзд Бразилии, Аргентины, Португалии, Италии  и европейские команды-машины Англии, Германии, Голландии.

Принцип коллективной работы, коллективной игры в бизнесе наиболее результативен. Прекрасные специалисты не создадут большого продукта, если не будут объединены в единый устремлённый к цели коллектив. Каждый выступает помощником, консультантом и даже учителем для других. А в случае реальных производственных и личных проблем прикрывает спину нуждающемуся коллеге.

Пример не столько коллективной работы, сколько коллективной взаимопомощи. Прошедшим летом мы направили в командировку в Китай трёх руководителей и специалистов высокого уровня для выбора металлообрабатывающего оборудования. Чужой страна, языковый барьер (двое не владеют иностранными языками) не стали препятствием, и пошла нормальная работа. Внезапно у Петра Сидоровича, назовём его так, возникли серьёзные проблемы со здоровьем. Китайскими врачами был поставлен диагноз «инфаркт». Ситуация катастрофическая, везти больного в Минск не представлялось возможным. Оставить никогда не выезжавшего за рубеж пожилого человека с таким диагнозом, без знания языка в состоянии подавленности также не было возможности. Да и сама обстановка в местных больницах, мягко говоря, желала лучшего. Без малейших колебаний англоговорящий участник поездки вызвался находиться с больным столько, сколько потребуется до выздоровления. Хоть несколько месяцев. При том, что его самого в Минске ждали семья, большой коллектив и ответственная работа. И, словно в награду, ситуация изменилась. Через несколько дней врачи поставили менее серьёзный диагноз. Больного с соблюдением мер предосторожности доставили на родину. Впоследствии Пётр Сидорович проявил себя надёжным, преданным делу работником предприятия. Что положительным эффектом отразилось на коллективном результате.

Пример обратный. Наша бывшая сотрудница, назовём её Тамарой Васильевной, перешла на работу в другую организацию, о чём впоследствии пожалела. На новом месте она была буквально потрясена обстановкой «взаимопомощи». Никто из специалистов не давал консультаций, не отвечал на рабочие вопросы. Мол, я узнал нелёгким трудом, доходи и ты до всего сам. Надо сказать, Тамара Васильевна заняла отличную позицию. Консультировала всех, помогала коллегам. Как могла, изменила атмосферу среди них, но удержаться надолго не смогла. Слишком непросто женщине находится в состоянии стресса непонимания и недоверия среди коллег.

Так что, друзья, стоит держаться коллектива, помогать друг другу. Получим больший общий результат и будем иметь соответствующие личные достижения. А в качестве бесплатного приложения получим близких коллег и друзей.

Продолжение поста с точки зрения диалектики – в ближайшее время. Поумничать, что ли?

Cм. также гл.3 книги «От хорошего к великому», пост «К мировому уровню» от 25.06.2010г..

Комментарии оставляем здесь

Кратенький диалог в комментариях блога:

Дмитрий Гулецкий: 1. Нужно убедиться, что человек искренне увлечён тем занятием, на которое он нанимается. 2. Очень хорошо, если человек – идеалист, идеалы которого максимально совпадают с идеалами компании. 3. Нужно дать ему возможность спокойно заниматься этим занятием (только тут фактор денег). 

автор: Наивысшего уровня достигают именно идеалисты, причём во всех сферах деятельности. Идеалист от слова «идея», а любому действию предшествует мысль или идея. И проект в развитие идеи. Важно, чтобы идеи были практически-жизненными, а не высосанными из пальца результатами теоретизирования. 

Дмитрий Гулецкий: Но, всё-таки, кажется, идеалисты, более хороши, как исполнители, а не организаторы? Результатов-то они достигают, но задача ставится комбинатором (в хорошем смысле слова). Ведь самим им трудно понять, жизненна их идея или высосана из пальца. Кстати, как это лучше всего проверить?

автор: Кого мы понимаем под словом «идеалист»?  Давай разберёмся в терминах. Одно – это человек, оторванный от реальности, живущий в иллюзиях. Второе – человек с высокими жизненными идеалами, мотивами, целями. Если первое, то, конечно, идеалисту нужен руководитель, который будет отсекать всю нежизненную мишуру его умствований. Приземлять в практику, независимо от таланта и образованности идеалиста. Если второе, то мы имеем дело с человеком, решающим сложнейшие задачи и сметающим препятствия на пути к своим целям. Такой может работать и подчинённым, и руководителем в зависимости от своих склонностей и характера деятельности. Вышестоящий руководитель должен понимать такого сотрудника, не «комбинировать-манипулировать», а дать максимум свободы в его деятельности. 

Дмитрий Гулецкий: Я скорее имел в виду первое, потому как для меня «идеалист» и «реалист» – это почти антонимы. Сам таким был и отчасти остаюсь, но пытаюсь приземлиться. Есть такая черта – загораюсь идеей и энергично начинаю её реализовывать «сметая препятствия на пути», а потом, процентах на 60% к цели вижу, что это было нужно только мне и не могу понять – то ли я опять выбрал задачу слишком идеалистичную, то ли не хватает харизмы заразить идеей других. И оставшиеся 40% даются ооочень уж тяжело и долго. Другое дело, человек с высокими жизненными мотивами, целями. Короче говоря, вопрос определений.

Тема интересная и важная. Касаясь упомянутых в диалоге идеалистов первого и второго типа, добавлю, что любой человек с высокими жизненными идеалами, мотивами, целями (второй тип) в своём развитии проходил через этап оторванности от реальности, жил в определённых иллюзиях (первый тип). Был таким хотя бы в детстве-юности. Жизнь расставляет вещи по своим местам. Какие-то идеализированные умозаключения отметаются практикой. Иные фантазии сами становятся реальностью. Если они конструктивны и если работать над ними. Так что, Дима, быть идеалистом первого типа неплохо, есть все шансы перейти ко второму. Неоднократно видал в своей жизни таких. Не видел ни одного сразу ставшего на второй уровень, минуя первый.

Так и подмывает поумничать дальше. Но! Не хочется повторять сказанное великими людьми раньше. В 90-х по предложению приятеля с интересом прочитал книгу “ЖСТЛ”. Автор книги, руководитель приятеля, Генрих Саулович Альтшуллер, – создатель известной со времён СССР системы ТРИЗ (теории решения изобретательских задач). В книге расставляются точки над “і” в вопросах творчества, энтузиазма и их связи с практической деятельностью человека. Конструктивный идеализм и целеустремлённость реализуются по предложенным в “ЖСТЛ” алгоритмам. Оказывается, стать гением и добиваться высочайших результатов вполне реально.

Друзья, предлагаю Вашему вниманию книгу, захватившую нас, нескольких друзей, в 90-х и оказавшую влияние на самую что ни на есть прагматическую реализацию бизнес-проектов. Без выдуманных фантазий и витания в облаках. Думаю, книга будет Вам полезна.

Скачать: Генрих Альтшуллер, Игорь Верткин Как стать гением (жизненная стратегия творческой личности)

Друзья, подойдём нетрадиционно и заявленное в названии поста качество будем рассматривать на отвлечённом непрофессиональном примере. На прошедшей неделе в комментарии к посту «Пирамида Маслоу+» прозвучал вопрос:

Гирстун Игорь:
«Адам Петрович, давайте отвлечёмся от темы. Позвольте задать вам вопрос следующего содержания: А чего Вы ждёте от жизни? У меня удовлетворено 2-3 потребности, если следовать непосредственно Маслоу. Не думаю, что из-за различия в «весовых категориях» потребности меняются.
з.ы. Мечта – войти в анналы истории открыть, написать, сделать, etc. нечто такое, что будет отдано потомкам в «наследство» и тебя будут вспоминать (по хорошему:))»

Т.е. отвлечёмся от темы, как и предложил Игорь.

Зачастую человек всю жизнь играется в игрушки. В детстве в машинки, песочницы. Получает удовольствие. Мой друг детства вспоминает одно из наивысших положительных впечатлений, подарок к его дню рождения. Пароходик на батарейках, который самостоятельно плавал по весенним и дождевым ручьям. До сих пор через десятилетия мало что произошедшее в его жизни может сравниться с тем пароходиком. В юности – футбол, авторитет в глазах ровесников. Дальше – машины, недвижимость. И т.д. Всё – игрушки. Слава и память о себе – такая же игрушка, но для людей более зрелых.

В качестве иллюстрации расскажу нашу семейную историю, как предложил недавно Alex в «Гостевой книге». Не сказка, а быль.

До начала войны в селе Ляды проживала большая еврейская диаспора. Во время оккупации фашисты вели большое количество жителей Лядов в Червень (Игумен по старому) на уничтожение. Расстояние – около 30 километров. Шли взрослые, старики и маленькие дети. Наша бабушка, сама в то время 34-летняя мама, каким-то невероятным образом выцепила ребёнка из проходившей через их деревню Мощалино охраняемой процессии и спрятала у себя на сеновале. Деревенская женщина прекрасно понимала опасность для своей большой семьи. За свою жизнь родила 13 детей, из которых выжили 6 дочек, а 6 рождённых сыновей к сожалению мужа-партизана Ивана Сергеевича Вересковского не смогли продолжить его фамилию. Из детей о присутствии спасённой девочки в доме знала только старшая Зина. Слова бабушки о моей маме: «Мане не говорить, она ещё маленькая и может разболтать соседям». Через несколько недель дед передал спасённую еврейскую девочку партизанам, откуда она была отправлена на неоккупированную Большую Землю.

Казалось бы, зачем? Тяжёлое бремя войны. Дай Бог управиться со своими, накормить их, дать выжить. Ан нет. Даже сомнений не было. Просто выхватила девочку и спрятала. И, что интересно, узнали мы об этом из случайного рассказа тёти Зины много десятилетий спустя. У деревенских людей и мыслей не возникало о каком-то там подвиге. Или о памяти благодарных потомков. Даже после войны никакого хвастовства перед соседями или властями. Просто делали, руководствуясь принципом «КТО, ЕСЛИ НЕ Я».

Так вот, Игорь, о мотивах. Предположенное Вами – пароходики с моторчиком. Из разряда мотивов самодовольства. Для человека молодого, каким, предполагаю, Вы являетесь, это нормально и даже хорошо. Через всё нужно пройти. Произошедшее с крестьянкой Евдокией Константиновной Вересковской – не тот случай. Она не задумывалась о будущих дивидендах, а делала. Просто так надо было делать и всё.

А теперь об ощущениях людей при таком делании. Зная бабушку и деда, уверен, они испытывали удовлетворение от содеянного. Опять же, потому что так надо. С таким удовлетворением не сравнятся удовольствие от владения «лексусами» и «бентли», проживание в супер-пупер-коттеджах, обладание большой собственностью, поедание и выпивание разных вкусностей. То же спокойное удовлетворение от прожитой трудной жизни читалось на их лицах в последние годы жизни.

Обещал в названии поста говорить об ответственной инициативе как о профессиональном качестве. При установке «КТО, ЕСЛИ НЕ Я» достигаются любые мыслимые вершины. Любые цели в личной жизни и в профессии. Команда инициативных, не опасающихся брать на себя ответственность людей в состоянии реализовать сложнейшие и неподъёмные задачи. Сложнейшие и неподъёмные только на первый взгляд. На что имею множество примеров из профессиональной деятельности коллег и друзей.

Дополнительный акцент на психологии поведения. Выше приведена история не о запланированной акции освобождения ребёнка. Представился случай, и последовала мгновенная реакция. Та, которая тебе свойственна на основании живущих внутренних понятий что есть добро, а что зло. Что правильно, а что нет. Не сомневаясь, не задумываясь о последствиях. В профессиональной деятельности, если нужно для дела, для предприятия, такая инициатива с ответственностью – также незаменимое качество.

Cм. гл.3 книги «От хорошего к великому», пост «К мировому уровню» от 25.06.2010г..

См. также посты «О крутизне и гордыне» от 11.02.2008г., от 15.02.2008г и пост «Пирамида Маслоу+» от 04.05.2010г.

Часть 1. На повышение – после двадцати, на пенсию – никогда. Если ты результативен

Друзья, не открою Вам Америки, сказав, что для молодых и для пожилых есть одна проблема на работе – проблема возраста человека.

В молодости тебе не доверяют по причине не всегда высокой квалификации и малого жизненного опыта. Будучи молодым специалистом, я должен коллегам и руководителям доказывать свою состоятельность как специалиста и как личности. Очень нужно, да ну вас! И, порой, проходят первые годы профессиональной деятельности в эдаком нигилистическом неприятии «авторитетов» на службе. Помню, сам прошёл через такое. Или, если повезёт, открывается проект-проектик с друзьями, хотя бы автосервис в гараже. Продуктивность работы не лучшая. Тоже проходили на собственном опыте.

Для человека в возрасте проблема звучит по-другому. Скоро на пенсию. Или: мне уже более … лет, пенсионер, вроде. Как бы не потерять работу, как бы не попасть под увольнение. Короче, сплошное беспокойство.

А ведь может быть выработан другой подход к вопросу возраста. Из практики. Молодой человек и в двадцать с небольшим может вести свой проект и даже стать администратором-руководителем подразделения. Само собой, при условии соответствия должности в части технических профессиональных или административных качеств. И такому молодому человеку обеспечивается полная поддержка и доверие. Не обходится без сложностей. Сами понимаете, в любом коллективе есть авторитеты, не принимающие наших пятнадцатилетних капитанов. «Пацан, мол, пусть поработает с моё». Приходится разъяснять авторитетам «политику партии и правительства». Помогать и им, и их молодому руководству. Хороший эффект даёт надзор со стороны вышестоящего и даже самого высшего руководства за процессом адаптации нового руководителя в деле.

С 90-х годов периодически взлетают молодые командиры и специалисты. Командиры командуют полкАми. Специалисты получают ответственные участки работы и серьёзные задания. Практически все удерживаются. Алексей в 24 стал разработчиком и руководителем крупного АйТи-проекта. Удержался и далее в паре с другим опытным начальником возглавил подразделение с большим количеством сотрудников и региональных подразделений. Виталий в 25 – руководителем сети региональных складов. Юрий в 24 – главным бухгалтером публичного ОАО с многими сотнями акционеров. Удержался, сегодня работает заместителем генерального директора. Павел по окончании вуза стал главным юристом. Это лишь небольшая часть примеров.

Человек в любом возрасте не может и не должен опасаться быть уволенным, если он соответствует своему месту и профилю работы. Работают и хорошо работают немолодые люди. Пусть себе на здоровье, пока нормально выполняют свои должностные обязанности. Пять, десять и более лет после наступления пенсионного возраста. Но с юбилеем мы их, естественно,  поздравляем. Три уважаемые и любимые всеми женщины, из которых две – руководительницы, недавно отметили свой 60-летний юбилей. Одна сегодня в отпуске, две – на посту. А ещё в 54-55 дружно жаловались: «Ой, пора на пенсию». Случается поздравлять и 70-летних сотрудников. Сознательно принимаем на работу специалистов и руководителей номинально пенсионного возраста. И только рады им. Фактически у нас не существует этого самого пенсионного возраста. Есть мудрые специалисты и руководители. Наставники, а не пенсионеры.

Вышеизложенное не означает, что можно спокойно присутствовать на рабочем месте, не давая «на гора» результатов. Уверенно чувствует себя только эффективный с востребованными коллегами и рынком результатами сотрудник и руководитель. Контракт не перезаключается на новый срок с неквалифицированным руководителем и специалистом, а также с работником, не имеющим нужной для дела работоспособности и результативности.

В итоге проведения такой кадровой политики в коллективе есть динамика и задор молодости. А также можно послушать совет и поучиться у мудрых, опытных и доброжелательных людей.

Комментарии оставляем здесь.

Вчера в белорусских электронных СМИ увидал о себе информацию в полторы фразы со словами «активный блоггер». Безо всяких ссылок и координат. На счёт блогерской активности – это ещё вопрос. Но, как результат, предыдущий дневной рекорд посещаемости перекрыт в 2,7 раза. Адрес блога нигде не рекламировался до сего дня. Что ж, спасибо бесплатной рекламе. Рад видеть Ваше присутствие в блоге, Читатель.

 В “Об авторе” разместил краткую информацию о причинах и цели создания блога.

Часть 1. Наставление директору

Да-да, это не оговорка, качество именно профессиональное. Тема напрашивалась. Написать пост подтолкнул недавний короткий разговор двух руководителей компании. О нём чуть ниже.

Пару недель назад принимали мы на работу нового директора унитарного производственного предприятия, назовём его «Пром.поток». Человек немолодой с богатым жизненным и управленческим опытом. По долгу предыдущей службы бывал в различных сложных ситуациях и выходил из них достойно. «Недостаток» виделся один. «Пром.поток» работает в области производства стальных изделий, далёкой от профессиональной сферы деятельности кандидата в директора. Но не боги горшки обжигают. И, по большому счёту, сначала «кто», а затем «что». Начало – надёжный член коллектива, а профиль решаемых задач – дело второстепенное (см. гл.3 книги «От хорошего к великому», пост «К мировому уровню» от 25.06.2010г.). С учётом хорошей рекомендации уважаемого руководителя нашей компании, собеседование заняло несколько минут.

Так вот, о разговоре. Через пару недель после вступления в должность новый руководитель «Пром.потока» своему ген.директору на вопрос «как дела?» ответил: «Единственное, чего боюсь, – не оправдать доверие». На что ген.директор сказал примерно так: «А этого опасаться не надо, помните, что Вам сказали на собеседовании? Работайте порядочно. А в остальном все мы люди, все можем ошибаться и иногда ошибаемся».

Потом в разговоре с ген.директором мы ещё раз остановились на принципах нашей работы, принципах корпоративной жизни. Важная установка – работать честно. Ошибки допустимы, недопустима нечестность. И в первую очередь – финансовая и имущественная нечистоплотность. Ошибка прощается, если это первая ошибка человека в определённом направлении деятельности. Оргвыводы и санкции следуют, если сотрудник (руководитель) не хочет или не может учиться, меняться и допускает подобные ошибки неоднократно. Но самая суровая борьба – с непорядочностью по отношении к коллегам и к делу. Санкции серьёзные: компенсация потерь, долгосрочное существенное (на многие десятки процентов) понижение зарплаты с дополнительным испытательным сроком порядка года и увольнение.

Вообще говоря, финансовой и имущественная нечистоплотность проявляется редко. Думаю, сказывается корпоративная культура общего дела, серьёзный подход к набору кадров, работа с людьми, коллективная ответственность и постоянный всесторонний аудит подразделений.

Хотя и редко, всё же, людей теряем. По статистике одного на несколько сотен человек. Причина – в искушении. Казалось бы, за годы работы созданы хорошие механизмы учёта и контроля. Да и микроклимат позитивно влияет. Но человек бывает слаб. А жаль. Человека жаль. Потом, случайно встречаясь, становится самому неловко за произошедшее.

А по важнейшему вопросу формирования корпоративной культуры и работы с людьми приведу пару примеров. Два наших руководителя в разное время попали в ситуацию искушения. Первому за заключение договора на реконструкцию склада по завышенной цене предложили разницу разделить между собой. Его мнение, которым он потом поделился в разговоре: «Мог появиться договор с полным обоснованием цены, акты выполненных работ и никто никогда не узнал бы. Не было ситуации искушения. Я просто отказался». Ко второму, откомандированному на работу в крупный город, приехал сын нашего сотрудника. И через некоторое время молодой парень заметил отцу: «Я с удивлением вижу руководителя, который не берёт денег от подрядчиков и покупателей за формирование выгодной для них цены». Что ж, это норма, извините за такую необычную оценку в наше непростое время. И для создания такой нормы нужно работать с людьми.

Людей нужно уважать. Относиться к ним тепло, но справедливо-требовательно. Чтобы, как в разведку, идти, не задумываясь о своей неприкрытой спине. И, кстати, жёстко-требовательно относиться к себе.

Друзья, а как Вы считаете, не перегибаем ли мы с такой постановкой вопроса по отношению к коллегам? К сотрудникам и руководителям?

Удачи Вам и правильных решений!

О других профессиональных качествах – в будущих постах.

Уважаемые коллеги, в каком-то смысле все мы управленцы и в жизни вместе со своими «подначаленными» решаем разнообразные задачи. Периодически сами становимся подчинёнными. Родители управляют детьми, жёны мужьями, мужья жёнами, на досуге и в спорте ведём своих партнёров. И, конечно, профессиональные руководители управляют своими сотрудниками. Как же один может легко справляться с многими тысячами работников, а другой, казалось бы, более эрудированный и образованный, неэффективно работает с тремя-пятью? Как справляться с многочисленным персоналом? А с немногочисленным? И управлять, не уставая, не измождая себя?

Успешный руководитель обладает двумя  важнейшими качествами-умениями .

Первое – комплексный или системный подход к делу. Все вопросы управления сведены в чёткую систему на бумаге, в компьютере либо просто в голове руководителя. Многофакторная задача управления решается им системно, параллельно и последовательно.

Второе важное качество-умение. Чёткая постановка задачи перед подчинёнными и контроль её исполнения. Для руководителя важна результативность работы его подразделения/предприятия. Соответственно, постановка каждой задачи должна включать в себя формулировку необходимого результата. Если структура предприятия многоуровневая, необходимо правильно и лаконично ставить задачи руководителям нижестоящих подразделений. При постановке задачи специалистам или нижестоящим руководителям не нужно контролировать детали их работы. Тем более не нужно выполнять какие-либо аспекты работы за них. В первую очередь вышестоящий руководитель должен требовать достижения результата. Разумеется, изложенное в данном абзаце, относится к ситуации работы с опытными подчинёнными. В случае обучения или стажировки сотрудника нужно держать в поле зрения все аспекты его деятельности.

Отдельный случай, когда руководитель является одновременно и работником своего подразделения, бригадиром или «играющим тренером». Изложенный подход «ставь задачу и контролируй исполнение» точно также верен в зоне его административной ответственности.

Эффективные руководители не всегда имеют высокие дипломы и научные степени. Управляют подчинёнными, как было сказано, системно мысля, отдавая понятные распоряжения и организуя контроль исполнения.

Вроде, всё понятно и просто. Но многие начальники, умнейшие и образованнейшие люди, понимая на словах этот принцип, решают задачи за подчинённых-исполнителей. И, порой, имея лучшую техническую квалификацию, решают эти задачи лучше исполнителей. При этом не замечают, что другие участки управления остаются без должного внимания (см. пост «Авторитет руководителя: уважение подчинённых и признание своих ошибок» от 19.09.2010г). В результате подразделение или предприятие комплексно не управляется, образуются прорехи. Как бы не было жаль, таких «трудолюбивых и квалифицированных» руководителей, приходится смещать на другие участки работы.

Из собственной практики. В прямом и косвенном подчинении находится приличное количество сотрудников и руководителей подразделений. Серьёзное внимание требуется на семью, детей, мать и других родных и близких людей. Кроме этого нужно время на восстановление, сон, физическую культуру, здоровье. Времени с избытком хватает на всё.

Вышеизложенное – мои выводы на основании достаточно длительного опыта руководства. Есть такая ирландская пословица: «Когда Бог создавал время, Он создал его достаточно». Грамотно организуйтесь в деле управления и в результате получите только одну проблему: чем бы занять образовавшееся свободное время. Но это уже совсем другой вопрос.

Уважаемые коллеги, хочу поделиться с Вами методологией, эффективной в вопросах управления бизнесом и в частной жизни. Её источник – древнекитайская книга «Дао дэ цзин», книга о естественном порядке вещей. Создана около 2500 лет назад.

Вспоминая Григория Сковороду, повторяю, что всё простое истинно. Просто нужно следовать природе вещей и явлений. И всё. Сам «Дао дэ цзин», написан специфическим языком (иероглифы или их перевод, понимаете :)) и для нашего человека сложен в восприятии. К примеру, я впервые познакомился с ним в середине 80-х годов, купив советское издание, тоненькую книжку в мягком переплёте. И, прочитав в первый раз, практически ничего не понял.

А лет семь назад, копаясь в интернете (отдельное спасибо современным технологиям и возможностям), наткнулся на книгу Джона Хейдера «Дао лидера». Прочёл и цокнул языком: “Вот оно!” По-сути, «Дао лидера» – пособие по управлению на тему «Дао дэ цзина». Пособие, в котором современным языком изложен опыт мудрецов и управленцев древности. Иногда, пересматривая его, вспоминаю свои ошибки и слова отца «не нужно гладить против шерсти». Принцип следования естественному порядку вещей даёт прекрасный результат в управлении. После «Дао лидера» некоторые ранее непонятные положения исходного «Дао дэ цзина» становятся простыми.

Вышесказанное не означает “плыть по течению”. Отнюдь. Нужно ставить цели и проявлять волю в их достижении. Суть в том, что Вы либо достигаете поставленных целей вместе с друзьями, коллегами и природой, либо вместо движения к цели боретесь с окружающим миром. Знаем таких “борцов за свою правду”, у которых в каждом деле возникает масса препятствий и объективных причин не дойти до конца.

Своим молодым и современным коллегам-руководителям я периодически вручаю «Дао лидера» и замечаю, что воспринимается неплохо. Правда, не каждым из них. Что ж, всему своё время.

Скачать: Джон Хейдер Дао лидера