Как-то в завершение утреннего совещания руководителей разных уровней, “на десерт” высказал своё мнение о том, какие качества важны для командира отдела, департамента, в конце концов, предприятия. Какие такие качества и таланты отличают эффективного, успешного лидера от посредственного, а?

Да, конечно, он должен владеть профессиональными навыками своего сектора работы, своего подразделения. Но, уверен, не на 100%, не лучше своих сотрудников. Часто бывает, один из ведущих специалистов выдвигается вышестоящим менеджментом в руководители. Само собой, будучи лучшим специалистом, он во многом, возможно, в большинстве профессиональных навыков и компетенций опережает всех. Но следует учитывать 3 момента:

1. Проходит большой или не очень большой промежуток времени, и технологии работы подразделения меняются. То ли изменяется функциональная платформа сектора деятельности, то ли сами технологии развиваются, выходят на новый уровень. И руководитель, хошь – не хошь, начинает отставать в профессионализме от своего коллектива.

2. Даже при неизменности отраслевых технологий, будучи в сфере управления, не может он постоянно упражнять свои технологические навыки, занимаются этим его сотрудники. Тоже фактор отставания в технике выполнения функций подразделения.

3. Выбирали, выдвигали его на управленческую должность, наверное, не только за профессионализм исполнения функций. Не только и не столько за профессионализм. Важнее его умение работать с людьми, подбирать эффективных профи на исполнение работы. Администрировать. Ставить им задачи и контролировать достижение результатов как отдельными сотрудниками, так и коллективом в целом. То есть, более важным для руководителя является умение работать с людьми, чем исполнять работу своих подчинённых.

Нет, конечно, командир должен знать дело и понимать, что создают его сотрудники-профессионалы. Говорить на их языке. Ориентироваться, то есть. Но не более. Глубокое знание предмета управления, возможность заменить собой любого или многих из своих подчинённых – качество, которое у хорошего руководителя со временем пропадает по вышеуказанным трём причинам.

Технического профессионализма, кстати, может и не быть вообще по той причине, что руководитель пришёл из отдела, работавшего в другой области, с предприятия из иной отрасли,  и попросту не мог стать профессионалом на своём нынешнем месте работы. И, кстати, не станет им никогда. По крайней мере в той степени профессионалом, какими являются его сотрудники. Функции у него не те. Организовать качественное выполнение задач своего подразделения. Сделать профессионалами сотрудников. Научить их, либо… Либо будут обучены, либо заменены на лучших. Здесь в действует известный армейский принцип «Не можешь – научим, не хочешь – заставим». Заставим, конечно, условно, зарплатой, бонусами, служебным ростом. Мотивацией как положительной, так и не очень. Принцип в своём развитии выглядит так: «Не можешь – научим, не хочешь – заставим, не получится и тогда – заменим», то есть пригласим на твоё место более подходящего сотрудника из другого подразделения компании или с рынка труда. Может, звучит и грубовато, но по-существу верно.

Практически каждый опытный директор, руководитель предприятия сталкивался с ситуацией, когда профессиональный специалист, мастер своего дела, будучи поставленным на руководящую должность, заваливал работу, рушил всю башню управления. Многие удивлялись, как же так, такой хороший конструктор (программист, бухгалтер… подставить нужное), и не может добиться результата от своих конструкторов (программистов,…).

Из опыта компании. В начале 00-х годов нашего века мы пригласили на развитие одного из производств большого умницу и профессионала своего дела Виктора Ильича (имя-отчество изменены). Реально, лучше технологию и оборудование никто не знал. Сам он пришёл из смежной сферы деятельности, сыпал терминами, на словах и на деле доказывал свою компетентность. Но! Пригласили-то его на управленческие функции. И ошиблись. С людьми Виктор Ильич управлялся не очень. По-человечески ладил со всеми, был в прекрасных отношениях с руководством компании, а организовать эффективную работу не сумел. Что-то делал за своих подчинённых, где-то не контролировал, не настаивал на выполнении поставленных задач. Пробовали-переводили мы Виктора Ильича на разные руководящие должности, пока не убедились – ну, не получается. В конце концов было сказано его непосредственному руководителю – хочешь оставить на руководящей должности, так под твою личную ответственность. Отказался.

Хороший человек, а пришлось расстаться. На исполнительскую, пусть и важную, должность Виктор Ильич не захотел переходить, уволился. Мне где-то кажется, в обиде на нас Виктор Ильич за такой исход сотрудничества. Но что сделаешь, дело начальника начальствовать, а не профессионально исполнять работу за каждого из членов своего коллектива.

Удивительного ничего. Работа руководителя, в первую очередь, это организация работы коллектива. Глубокие профессиональные знания в области деятельности сотрудников не обязательны. Не помешают, но не требуются. Достаточно ориентироваться в их зонах ответственности. Для того, чтобы ставить задачи, переставлять-заменять сотрудников и контролировать исполнение поставленных задач.

Теперь о цели. Само собой, очень желательно быть не просто руководителем-исполнителем поставленных вышестоящим руководством задач. Хорошо бы ещё самому ставить эти задачи. Определять цели работы своего подразделения. Формировать и реформировать своё подразделение. Без партизанщины, разумеется, в тесном взаимодействии со своим руководством, в русле жизнедеятельности и движения всего предприятия. Если возможно и полезно для дела, с высшим менеджментом предприятия. Руководитель должен быть творческим, креативным. Генерировать новые решения, новые задачи и цели для своего подразделения. Предлагать и настаивать на их принятии высшим руководством. И, естественно, обсуждать со своим коллективом, обеспечивать их выполнение.

Известны примеры типа, когда в 80-х годах прошлого века высший руководитель крупной телекоммуникационной компании Ай-Ти-Ти (?) перешёл на высшую должность управления в не менее крупную компанию Дженерал Моторз (?), где проявил себя эффективным топ-менеджером. Две огромных компании-империи, работавших в совершенно различных отраслях и использовавших в своём большинстве разные технологии. Прошло несколько десятилетий, возможно, подзабыл, из какой великой компании в какую перешёл. Не подскажете, друзья?

Мы на своём опыте неоднократно убеждались – насколько эффективными бывают директора, не являющиеся профессионалами в конкретных секторах рынка и производства. Главное, чтобы они были профессиональными управленцами.

Вот здесь мы подходим к самому главному качеству руководителя. На которое многие из лидеров подразделений и даже предприятий не обращают особого внимания. Руководитель должен быть активным и настойчивым. В нём обязательно должна быть энергия, харизма. Он должен проявлять волю. Волю, волю и волю в достижениях целей подразделения, своих целей. Проявлять настойчивость как в работе со своим коллективом, так и во взаимодействии с непосредственным и с ещё более вышестоящим руководством. Быть настойчивым, преодолевать непонимание и сопротивление ниже- и вышестоящих сотрудников и руководителей, доказывать на словах и на практике свою правоту. Он в буквальном смысле превращается в таран, стенобитную машину, сметающего препятствия, ломающую преграды непрофессионализма, недопонимания, чрезмерной осторожности и (чего греха таить) лени ниже- и вышестоящих руководителей и спецов. Такой руководитель – звезда, перспектива роста его и его подразделения огромна. Велика и перспектива его роста в компании, перспектива его трудоустройства в компании более высокого уровня на должности более высокого уровня.

Буквально на следующий день после упомянутого в начале совещания руководителей, во вторник я участвовал в семинаре приятеля, серьёзного топ-менеджера Олега Хусаенова и его коллег. Руководитель высокого уровня и профессионал (редкое сочетание) в делах подразделений своих фирм “Атлант-М” и “Зубр-капитал”, он произнёс аналогичные слова. Надо же, совпадение. Только вчера объявил на совещании руководителей про волю, настойчивость, “нешлангование” на своём командирском месте, а сегодня услышал от Олега про энергетику и настойчивость руководителя, как важнейшее качество руководителя. Что ж, законы управления, как и законы природы едины. В любой точке поверхности Земли водичка из стакана выливается вниз, а не вверх.

Кстати, на вопрос из зала, а как же Андрей Казимирович, лидер финансового учреждения, он же был принят на работу таким молодым, последовал примерно такой ответ:
– Видели, как он играет в теннис?! Мячи, за которыми другие не гоняются, он достаёт. Совершенно неберущиеся мячи. Вот это воля и энергетика у человека. Потому и приняли на работу.

В среду, на том же утреннем совещании руководителей напомнил наш понедельничный разговор, во исполнение “закона парности” привёл в пример слова Олега Ильгизовича. Руководитель, проявляй активность, не заставляй своё руководство управлять твоими людьми через твою же голову. Долго так продолжаться не может – будешь заменён.

ПРОСТАЯ МЫСЛЬ. Руководитель, будь настойчив и энергичен. Проявляй волю во всём. И будешь ты результативен, эффективен на 100! На 200%!!! (Да будешь ты так эффективен!) Это условие достаточно для становления эффективного руководителя. Но! Только вкупе с тем, что он разобрался с принципами управления людьми. На практике разобрался.