Друзья, подойдём нетрадиционно и заявленное в названии поста качество будем рассматривать на отвлечённом непрофессиональном примере. На прошедшей неделе в комментарии к посту «Пирамида Маслоу+» прозвучал вопрос:

Гирстун Игорь:
«Адам Петрович, давайте отвлечёмся от темы. Позвольте задать вам вопрос следующего содержания: А чего Вы ждёте от жизни? У меня удовлетворено 2-3 потребности, если следовать непосредственно Маслоу. Не думаю, что из-за различия в «весовых категориях» потребности меняются.
з.ы. Мечта – войти в анналы истории открыть, написать, сделать, etc. нечто такое, что будет отдано потомкам в «наследство» и тебя будут вспоминать (по хорошему:))»

Т.е. отвлечёмся от темы, как и предложил Игорь.

Зачастую человек всю жизнь играется в игрушки. В детстве в машинки, песочницы. Получает удовольствие. Мой друг детства вспоминает одно из наивысших положительных впечатлений, подарок к его дню рождения. Пароходик на батарейках, который самостоятельно плавал по весенним и дождевым ручьям. До сих пор через десятилетия мало что произошедшее в его жизни может сравниться с тем пароходиком. В юности – футбол, авторитет в глазах ровесников. Дальше – машины, недвижимость. И т.д. Всё – игрушки. Слава и память о себе – такая же игрушка, но для людей более зрелых.

В качестве иллюстрации расскажу нашу семейную историю, как предложил недавно Alex в «Гостевой книге». Не сказка, а быль.

До начала войны в селе Ляды проживала большая еврейская диаспора. Во время оккупации фашисты вели большое количество жителей Лядов в Червень (Игумен по старому) на уничтожение. Расстояние – около 30 километров. Шли взрослые, старики и маленькие дети. Наша бабушка, сама в то время 34-летняя мама, каким-то невероятным образом выцепила ребёнка из проходившей через их деревню Мощалино охраняемой процессии и спрятала у себя на сеновале. Деревенская женщина прекрасно понимала опасность для своей большой семьи. За свою жизнь родила 13 детей, из которых выжили 6 дочек, а 6 рождённых сыновей к сожалению мужа-партизана Ивана Сергеевича Вересковского не смогли продолжить его фамилию. Из детей о присутствии спасённой девочки в доме знала только старшая Зина. Слова бабушки о моей маме: «Мане не говорить, она ещё маленькая и может разболтать соседям». Через несколько недель дед передал спасённую еврейскую девочку партизанам, откуда она была отправлена на неоккупированную Большую Землю.

Казалось бы, зачем? Тяжёлое бремя войны. Дай Бог управиться со своими, накормить их, дать выжить. Ан нет. Даже сомнений не было. Просто выхватила девочку и спрятала. И, что интересно, узнали мы об этом из случайного рассказа тёти Зины много десятилетий спустя. У деревенских людей и мыслей не возникало о каком-то там подвиге. Или о памяти благодарных потомков. Даже после войны никакого хвастовства перед соседями или властями. Просто делали, руководствуясь принципом «КТО, ЕСЛИ НЕ Я».

Так вот, Игорь, о мотивах. Предположенное Вами – пароходики с моторчиком. Из разряда мотивов самодовольства. Для человека молодого, каким, предполагаю, Вы являетесь, это нормально и даже хорошо. Через всё нужно пройти. Произошедшее с крестьянкой Евдокией Константиновной Вересковской – не тот случай. Она не задумывалась о будущих дивидендах, а делала. Просто так надо было делать и всё.

А теперь об ощущениях людей при таком делании. Зная бабушку и деда, уверен, они испытывали удовлетворение от содеянного. Опять же, потому что так надо. С таким удовлетворением не сравнятся удовольствие от владения «лексусами» и «бентли», проживание в супер-пупер-коттеджах, обладание большой собственностью, поедание и выпивание разных вкусностей. То же спокойное удовлетворение от прожитой трудной жизни читалось на их лицах в последние годы жизни.

Обещал в названии поста говорить об ответственной инициативе как о профессиональном качестве. При установке «КТО, ЕСЛИ НЕ Я» достигаются любые мыслимые вершины. Любые цели в личной жизни и в профессии. Команда инициативных, не опасающихся брать на себя ответственность людей в состоянии реализовать сложнейшие и неподъёмные задачи. Сложнейшие и неподъёмные только на первый взгляд. На что имею множество примеров из профессиональной деятельности коллег и друзей.

Дополнительный акцент на психологии поведения. Выше приведена история не о запланированной акции освобождения ребёнка. Представился случай, и последовала мгновенная реакция. Та, которая тебе свойственна на основании живущих внутренних понятий что есть добро, а что зло. Что правильно, а что нет. Не сомневаясь, не задумываясь о последствиях. В профессиональной деятельности, если нужно для дела, для предприятия, такая инициатива с ответственностью – также незаменимое качество.

Cм. гл.3 книги «От хорошего к великому», пост «К мировому уровню» от 25.06.2010г..

См. также посты «О крутизне и гордыне» от 11.02.2008г., от 15.02.2008г и пост «Пирамида Маслоу+» от 04.05.2010г.

Часть 1. На повышение – после двадцати, на пенсию – никогда. Если ты результативен

Друзья, не открою Вам Америки, сказав, что для молодых и для пожилых есть одна проблема на работе – проблема возраста человека.

В молодости тебе не доверяют по причине не всегда высокой квалификации и малого жизненного опыта. Будучи молодым специалистом, я должен коллегам и руководителям доказывать свою состоятельность как специалиста и как личности. Очень нужно, да ну вас! И, порой, проходят первые годы профессиональной деятельности в эдаком нигилистическом неприятии «авторитетов» на службе. Помню, сам прошёл через такое. Или, если повезёт, открывается проект-проектик с друзьями, хотя бы автосервис в гараже. Продуктивность работы не лучшая. Тоже проходили на собственном опыте.

Для человека в возрасте проблема звучит по-другому. Скоро на пенсию. Или: мне уже более … лет, пенсионер, вроде. Как бы не потерять работу, как бы не попасть под увольнение. Короче, сплошное беспокойство.

А ведь может быть выработан другой подход к вопросу возраста. Из практики. Молодой человек и в двадцать с небольшим может вести свой проект и даже стать администратором-руководителем подразделения. Само собой, при условии соответствия должности в части технических профессиональных или административных качеств. И такому молодому человеку обеспечивается полная поддержка и доверие. Не обходится без сложностей. Сами понимаете, в любом коллективе есть авторитеты, не принимающие наших пятнадцатилетних капитанов. «Пацан, мол, пусть поработает с моё». Приходится разъяснять авторитетам «политику партии и правительства». Помогать и им, и их молодому руководству. Хороший эффект даёт надзор со стороны вышестоящего и даже самого высшего руководства за процессом адаптации нового руководителя в деле.

С 90-х годов периодически взлетают молодые командиры и специалисты. Командиры командуют полкАми. Специалисты получают ответственные участки работы и серьёзные задания. Практически все удерживаются. Алексей в 24 стал разработчиком и руководителем крупного АйТи-проекта. Удержался и далее в паре с другим опытным начальником возглавил подразделение с большим количеством сотрудников и региональных подразделений. Виталий в 25 – руководителем сети региональных складов. Юрий в 24 – главным бухгалтером публичного ОАО с многими сотнями акционеров. Удержался, сегодня работает заместителем генерального директора. Павел по окончании вуза стал главным юристом. Это лишь небольшая часть примеров.

Человек в любом возрасте не может и не должен опасаться быть уволенным, если он соответствует своему месту и профилю работы. Работают и хорошо работают немолодые люди. Пусть себе на здоровье, пока нормально выполняют свои должностные обязанности. Пять, десять и более лет после наступления пенсионного возраста. Но с юбилеем мы их, естественно,  поздравляем. Три уважаемые и любимые всеми женщины, из которых две – руководительницы, недавно отметили свой 60-летний юбилей. Одна сегодня в отпуске, две – на посту. А ещё в 54-55 дружно жаловались: «Ой, пора на пенсию». Случается поздравлять и 70-летних сотрудников. Сознательно принимаем на работу специалистов и руководителей номинально пенсионного возраста. И только рады им. Фактически у нас не существует этого самого пенсионного возраста. Есть мудрые специалисты и руководители. Наставники, а не пенсионеры.

Вышеизложенное не означает, что можно спокойно присутствовать на рабочем месте, не давая «на гора» результатов. Уверенно чувствует себя только эффективный с востребованными коллегами и рынком результатами сотрудник и руководитель. Контракт не перезаключается на новый срок с неквалифицированным руководителем и специалистом, а также с работником, не имеющим нужной для дела работоспособности и результативности.

В итоге проведения такой кадровой политики в коллективе есть динамика и задор молодости. А также можно послушать совет и поучиться у мудрых, опытных и доброжелательных людей.

Комментарии оставляем здесь.

Вчера в белорусских электронных СМИ увидал о себе информацию в полторы фразы со словами «активный блоггер». Безо всяких ссылок и координат. На счёт блогерской активности – это ещё вопрос. Но, как результат, предыдущий дневной рекорд посещаемости перекрыт в 2,7 раза. Адрес блога нигде не рекламировался до сего дня. Что ж, спасибо бесплатной рекламе. Рад видеть Ваше присутствие в блоге, Читатель.

 В “Об авторе” разместил краткую информацию о причинах и цели создания блога.

Часть 1. Наставление директору

Да-да, это не оговорка, качество именно профессиональное. Тема напрашивалась. Написать пост подтолкнул недавний короткий разговор двух руководителей компании. О нём чуть ниже.

Пару недель назад принимали мы на работу нового директора унитарного производственного предприятия, назовём его «Пром.поток». Человек немолодой с богатым жизненным и управленческим опытом. По долгу предыдущей службы бывал в различных сложных ситуациях и выходил из них достойно. «Недостаток» виделся один. «Пром.поток» работает в области производства стальных изделий, далёкой от профессиональной сферы деятельности кандидата в директора. Но не боги горшки обжигают. И, по большому счёту, сначала «кто», а затем «что». Начало – надёжный член коллектива, а профиль решаемых задач – дело второстепенное (см. гл.3 книги «От хорошего к великому», пост «К мировому уровню» от 25.06.2010г.). С учётом хорошей рекомендации уважаемого руководителя нашей компании, собеседование заняло несколько минут.

Так вот, о разговоре. Через пару недель после вступления в должность новый руководитель «Пром.потока» своему ген.директору на вопрос «как дела?» ответил: «Единственное, чего боюсь, – не оправдать доверие». На что ген.директор сказал примерно так: «А этого опасаться не надо, помните, что Вам сказали на собеседовании? Работайте порядочно. А в остальном все мы люди, все можем ошибаться и иногда ошибаемся».

Потом в разговоре с ген.директором мы ещё раз остановились на принципах нашей работы, принципах корпоративной жизни. Важная установка – работать честно. Ошибки допустимы, недопустима нечестность. И в первую очередь – финансовая и имущественная нечистоплотность. Ошибка прощается, если это первая ошибка человека в определённом направлении деятельности. Оргвыводы и санкции следуют, если сотрудник (руководитель) не хочет или не может учиться, меняться и допускает подобные ошибки неоднократно. Но самая суровая борьба – с непорядочностью по отношении к коллегам и к делу. Санкции серьёзные: компенсация потерь, долгосрочное существенное (на многие десятки процентов) понижение зарплаты с дополнительным испытательным сроком порядка года и увольнение.

Вообще говоря, финансовой и имущественная нечистоплотность проявляется редко. Думаю, сказывается корпоративная культура общего дела, серьёзный подход к набору кадров, работа с людьми, коллективная ответственность и постоянный всесторонний аудит подразделений.

Хотя и редко, всё же, людей теряем. По статистике одного на несколько сотен человек. Причина – в искушении. Казалось бы, за годы работы созданы хорошие механизмы учёта и контроля. Да и микроклимат позитивно влияет. Но человек бывает слаб. А жаль. Человека жаль. Потом, случайно встречаясь, становится самому неловко за произошедшее.

А по важнейшему вопросу формирования корпоративной культуры и работы с людьми приведу пару примеров. Два наших руководителя в разное время попали в ситуацию искушения. Первому за заключение договора на реконструкцию склада по завышенной цене предложили разницу разделить между собой. Его мнение, которым он потом поделился в разговоре: «Мог появиться договор с полным обоснованием цены, акты выполненных работ и никто никогда не узнал бы. Не было ситуации искушения. Я просто отказался». Ко второму, откомандированному на работу в крупный город, приехал сын нашего сотрудника. И через некоторое время молодой парень заметил отцу: «Я с удивлением вижу руководителя, который не берёт денег от подрядчиков и покупателей за формирование выгодной для них цены». Что ж, это норма, извините за такую необычную оценку в наше непростое время. И для создания такой нормы нужно работать с людьми.

Людей нужно уважать. Относиться к ним тепло, но справедливо-требовательно. Чтобы, как в разведку, идти, не задумываясь о своей неприкрытой спине. И, кстати, жёстко-требовательно относиться к себе.

Друзья, а как Вы считаете, не перегибаем ли мы с такой постановкой вопроса по отношению к коллегам? К сотрудникам и руководителям?

Удачи Вам и правильных решений!

О других профессиональных качествах – в будущих постах.

Уважаемые коллеги, в каком-то смысле все мы управленцы и в жизни вместе со своими «подначаленными» решаем разнообразные задачи. Периодически сами становимся подчинёнными. Родители управляют детьми, жёны мужьями, мужья жёнами, на досуге и в спорте ведём своих партнёров. И, конечно, профессиональные руководители управляют своими сотрудниками. Как же один может легко справляться с многими тысячами работников, а другой, казалось бы, более эрудированный и образованный, неэффективно работает с тремя-пятью? Как справляться с многочисленным персоналом? А с немногочисленным? И управлять, не уставая, не измождая себя?

Успешный руководитель обладает двумя  важнейшими качествами-умениями .

Первое – комплексный или системный подход к делу. Все вопросы управления сведены в чёткую систему на бумаге, в компьютере либо просто в голове руководителя. Многофакторная задача управления решается им системно, параллельно и последовательно.

Второе важное качество-умение. Чёткая постановка задачи перед подчинёнными и контроль её исполнения. Для руководителя важна результативность работы его подразделения/предприятия. Соответственно, постановка каждой задачи должна включать в себя формулировку необходимого результата. Если структура предприятия многоуровневая, необходимо правильно и лаконично ставить задачи руководителям нижестоящих подразделений. При постановке задачи специалистам или нижестоящим руководителям не нужно контролировать детали их работы. Тем более не нужно выполнять какие-либо аспекты работы за них. В первую очередь вышестоящий руководитель должен требовать достижения результата. Разумеется, изложенное в данном абзаце, относится к ситуации работы с опытными подчинёнными. В случае обучения или стажировки сотрудника нужно держать в поле зрения все аспекты его деятельности.

Отдельный случай, когда руководитель является одновременно и работником своего подразделения, бригадиром или «играющим тренером». Изложенный подход «ставь задачу и контролируй исполнение» точно также верен в зоне его административной ответственности.

Эффективные руководители не всегда имеют высокие дипломы и научные степени. Управляют подчинёнными, как было сказано, системно мысля, отдавая понятные распоряжения и организуя контроль исполнения.

Вроде, всё понятно и просто. Но многие начальники, умнейшие и образованнейшие люди, понимая на словах этот принцип, решают задачи за подчинённых-исполнителей. И, порой, имея лучшую техническую квалификацию, решают эти задачи лучше исполнителей. При этом не замечают, что другие участки управления остаются без должного внимания (см. пост «Авторитет руководителя: уважение подчинённых и признание своих ошибок» от 19.09.2010г). В результате подразделение или предприятие комплексно не управляется, образуются прорехи. Как бы не было жаль, таких «трудолюбивых и квалифицированных» руководителей, приходится смещать на другие участки работы.

Из собственной практики. В прямом и косвенном подчинении находится приличное количество сотрудников и руководителей подразделений. Серьёзное внимание требуется на семью, детей, мать и других родных и близких людей. Кроме этого нужно время на восстановление, сон, физическую культуру, здоровье. Времени с избытком хватает на всё.

Вышеизложенное – мои выводы на основании достаточно длительного опыта руководства. Есть такая ирландская пословица: «Когда Бог создавал время, Он создал его достаточно». Грамотно организуйтесь в деле управления и в результате получите только одну проблему: чем бы занять образовавшееся свободное время. Но это уже совсем другой вопрос.

Уважаемые коллеги, хочу поделиться с Вами методологией, эффективной в вопросах управления бизнесом и в частной жизни. Её источник – древнекитайская книга «Дао дэ цзин», книга о естественном порядке вещей. Создана около 2500 лет назад.

Вспоминая Григория Сковороду, повторяю, что всё простое истинно. Просто нужно следовать природе вещей и явлений. И всё. Сам «Дао дэ цзин», написан специфическим языком (иероглифы или их перевод, понимаете :)) и для нашего человека сложен в восприятии. К примеру, я впервые познакомился с ним в середине 80-х годов, купив советское издание, тоненькую книжку в мягком переплёте. И, прочитав в первый раз, практически ничего не понял.

А лет семь назад, копаясь в интернете (отдельное спасибо современным технологиям и возможностям), наткнулся на книгу Джона Хейдера «Дао лидера». Прочёл и цокнул языком: “Вот оно!” По-сути, «Дао лидера» – пособие по управлению на тему «Дао дэ цзина». Пособие, в котором современным языком изложен опыт мудрецов и управленцев древности. Иногда, пересматривая его, вспоминаю свои ошибки и слова отца «не нужно гладить против шерсти». Принцип следования естественному порядку вещей даёт прекрасный результат в управлении. После «Дао лидера» некоторые ранее непонятные положения исходного «Дао дэ цзина» становятся простыми.

Вышесказанное не означает “плыть по течению”. Отнюдь. Нужно ставить цели и проявлять волю в их достижении. Суть в том, что Вы либо достигаете поставленных целей вместе с друзьями, коллегами и природой, либо вместо движения к цели боретесь с окружающим миром. Знаем таких “борцов за свою правду”, у которых в каждом деле возникает масса препятствий и объективных причин не дойти до конца.

Своим молодым и современным коллегам-руководителям я периодически вручаю «Дао лидера» и замечаю, что воспринимается неплохо. Правда, не каждым из них. Что ж, всему своё время.

Скачать: Джон Хейдер Дао лидера

Друзья, в течение более чем двадцати последних лет по долгу службы занимаюсь вопросами мотивации и оплаты труда. Начинали с установки «чем больше человек получает, тем больший результат даёт». Работала эта установка до определённого предела. У высокорезультативных сотрудников за внешне простой формулой мотива «деньги» как правило скрывались мотивы более высокого порядка. Ну в самом деле, если я зарабатываю достаточно много, интересы и жизненные потребности реализованы, то зачем пахать дальше? В 90-х у нас доходило до того, что многие сотрудники, дойдя до психологически комфортного уровня зарплаты того времени в 400 у.е., просто теряли всякий интерес к работе, выполняли её нетворчески и механически. В результате руководству приходилось искать замену таким образованным и компетентным любителям комфорта и спокойствия.

Естественно, человек должен получать достойную зарплату и решать все основные вопросы своей жизни. А дальше? Дальше деньги немногое решают в мотивации людей, порой ничего не решают. Есть среди нас целеустремлённые личности высокого душевного и духовного уровня. Люди высочайшей ответственности, имеющие мотивацию «долг», «я должен сделать это для других». Ломают все преграды на своём пути и достигают выдающихся результатов.

Я уже размещал в блоге свои мысли на эту тему с приложением статьи «Пирамида Маслоу плюс». А дней десять назад по рассылке от компании «Инталев» получил небольшую статью с анализом, деньги или не деньги мотивируют.

Скачать: Анатолий Мигов Деньги или не деньги, или можно ли превратить кролика в тигра с помощью мотивации

Уважаемые коллеги, на неделе дважды участвовал в разговоре на тему управления и управленческих ошибок. В очередной раз словил себя на мысли, что мы, руководители, осознанно или неосознанно показываем своё превосходство над нашими сотрудниками. По делу и не по делу.

Разберём складывающуюся при этом ситуацию.
Вариант 1: если руководитель прав по сути рассматриваемого вопроса, то вроде как и ничего страшного, «на то я и лидер, чтобы быть лучше и умнее своих подчинённых».
Вариант 2: если правда на стороне подчинённого, то нельзя допустить падения авторитета руководителя, и начальник всеми силами доказывает свою правоту и сотруднику, и другим присутствующим членам коллектива.
Это на первый взгляд.

А теперь посмотрим, что же дальше происходит вслед за победой (вариант 1) или «победой» (вариант 2) меня как руководителя над ним, моим сотрудником?

Вариант 1: дистанция между руководителем и подчинённым не сокращается, а вырастает, руководитель вынужден и дальше решать вопросы за подчинённых. Раз такой умный. Эффективность работы подразделения не растёт, а порой и падает, ну правда, не может же один человек тянуть на себе всю работу. Подчинённые, к слову, тоже не против, пусть он и работает, а мы о футболе, шмотках, или просто в компьютерных играх оттянемся. Авторитет руководителя как лидера не растёт, растёт его авторитет как специалиста, а это надо? Знаю такого директора с 80-х годов прошлого века. Большой умница и до сих пор тянет на себе воз работы с недосыпанием и хроническим переутомлением. Результаты его фирмы неплохие, средние, но роста нет.
Вариант 2: подчинённый, понимая свою правоту и одновременно понимая, что «он начальник, я дурак», отходит в сторону и в дальнейшем либо старается не связываться, либо спорит и опять получает результат варианта 2. В отличие от варианта 1 эффективность работы подразделения реально падает, ведь не самый компетентный человек в подразделении (руководитель) даёт на-гора не самый лучший, а порой и худший результат. Авторитет руководителя как лидера-администратора и как профессионала падает.

Вывод, о котором приходится часто напоминать «умным» руководителям: не старайтесь быть умнее своих сотрудников, специальные вопросы – их дело.
И ещё: не бойтесь признавать свои ошибки. Публично. На самом деле признание своей неправоты свидетельствует о силе и уверенности любого, в том числе и руководителя. Уважения только прибавляется.
И ещё раз ещё: чтобы не попадать часто в такую ситуацию, не спорьте с подчинёнными на специальные темы, не умничайте, а ставьте задачи и контролируйте результат.
Конечно, лучше ошибаться пореже, но все мы люди и все несовершенны, ошибаться будем обязательно. Важно правильно относится к своим ошибкам.

И ещё, о чём говорится постоянно: главное богатство, главный капитал в нашей жизни не то, о чём постоянно приходится слышать из «ящика», в разговорах, читать в СМИ. Главный капитал – люди, которые нас окружают, которым мы помогаем, которые могут в нужный момент и нам подставить своё плечо. Наши родные, близкие, друзья, коллеги по работе.
Любите свою работу и своих коллег, уважайте их и вы получите прекрасный результат. :-)

Уважаемые коллеги, в последнем номере “Harvard Business Review” опубликована статья на актуальную тему для участников анонсированного на нашем форуме и запущенного в реализацию проекта (рабочее название «Быстровозводимые здания из лёгких металлоконструкций»). По-сути в этой маленькой заметке спроецированы три источника: Дж.Коллинз «От хорошего к великому», У.Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» (обе книги выложены выше на нашем форуме) и теория пяти конкурентных сил Майкла Портера.

p.s. Похоже, заметка – сокращённый вариант более солидной статьи трёх уважаемых авторов. Вот бы “достать” полный вариант статьи.

Скачать: Эндрю Берк (Andrew Burke), Андре ван Стел (Andre van Stel), Рой Турик (Roy Thurik) Голубой океан против пяти сил Портера

Друзья, вернулся из отпуска и обратил внимание на то, что особых вопросов не появилось. И так по завершении отпускного периода практически у всех наших руководителей. Прошла пора летнего отдыха, руководители неделями отсутствовали, а ситуация нормально велась и контролировалась нижестоящими лидерами их подразделений и сотрудниками. Хороший признак организации, имеющей чёткую структуру и квалифицированных управленцев.

Если руководитель незаменим, необходимо ставить вопрос о его замене, а, возможно, и об увольнении. По большому счёту, главная задача управленца – наладить работу своего подразделения, своих сотрудников так, чтобы работали они самостоятельно и творчески, чтобы не было заметно отсутствие (равно как и присутствие) самого управленца, особенно в период отпуска или по другой причине. Как в футболе: высшей оценки заслуживает судья, у которого игра течёт, как журчит вода в ручье, и которого самого не видно на поле.

Задача руководителя – не замена своих подчинённых, ему не нужно быть таким же компетентным, как и сотрудникам в вопросах их работы. Не его дело показывать подчинённым и вышестоящему руководству свой опыт, ум и образованность. Он – управленец, организующий чёткую работу своего подразделения.

Как этого добиться – вопрос отдельный, выше говорилось о внешних проявлениях работы эффективного лидера-управленца. В завершение вниманию руководителей и тех, кто в будущем видит себя руководителем, предлагается полезная статья о лидерском стиле руководства.

Скачать: Семь элементов лидерского стиля