Вы просматриваете рубрику - Управление, технологии

Всего статей в рубрике - 177


Эффективный руководитель – воля и энергия

Отжимание

Как-то в завершение утреннего совещания руководителей разных уровней, “на десерт” высказал своё мнение о том, какие качества важны для командира отдела, департамента, в конце концов, предприятия. Какие такие качества и таланты отличают эффективного, успешного лидера от посредственного, а?

Да, конечно, он должен владеть профессиональными навыками своего сектора работы, своего подразделения. Но, уверен, не на 100%, не лучше своих сотрудников. Часто бывает, один из ведущих специалистов выдвигается вышестоящим менеджментом в руководители. Само собой, будучи лучшим специалистом, он во многом, возможно, в большинстве профессиональных навыков и компетенций опережает всех. Но следует учитывать 3 момента:

1. Проходит большой или не очень большой промежуток времени, и технологии работы подразделения меняются. То ли изменяется функциональная платформа сектора деятельности, то ли сами технологии развиваются, выходят на новый уровень. И руководитель, хошь – не хошь, начинает отставать в профессионализме от своего коллектива.

2. Даже при неизменности отраслевых технологий, будучи в сфере управления, не может он постоянно упражнять свои технологические навыки, занимаются этим его сотрудники. Тоже фактор отставания в технике выполнения функций подразделения.

3. Выбирали, выдвигали его на управленческую должность, наверное, не только за профессионализм исполнения функций. Не только и не столько за профессионализм. Важнее его умение работать с людьми, подбирать эффективных профи на исполнение работы. Администрировать. Ставить им задачи и контролировать достижение результатов как отдельными сотрудниками, так и коллективом в целом. То есть, более важным для руководителя является умение работать с людьми, чем исполнять работу своих подчинённых.

Нет, конечно, командир должен знать дело и понимать, что создают его сотрудники-профессионалы. Говорить на их языке. Ориентироваться, то есть. Но не более. Глубокое знание предмета управления, возможность заменить собой любого или многих из своих подчинённых – качество, которое у хорошего руководителя со временем пропадает по вышеуказанным трём причинам.

Технического профессионализма, кстати, может и не быть вообще по той причине, что руководитель пришёл из отдела, работавшего в другой области, с предприятия из иной отрасли,  и попросту не мог стать профессионалом на своём нынешнем месте работы. И, кстати, не станет им никогда. По крайней мере в той степени профессионалом, какими являются его сотрудники. Функции у него не те. Организовать качественное выполнение задач своего подразделения. Сделать профессионалами сотрудников. Научить их, либо… Либо будут обучены, либо заменены на лучших. Здесь в действует известный армейский принцип «Не можешь – научим, не хочешь – заставим». Заставим, конечно, условно, зарплатой, бонусами, служебным ростом. Мотивацией как положительной, так и не очень. Принцип в своём развитии выглядит так: «Не можешь – научим, не хочешь – заставим, не получится и тогда – заменим», то есть пригласим на твоё место более подходящего сотрудника из другого подразделения компании или с рынка труда. Может, звучит и грубовато, но по-существу верно.

Пизанская башня

Практически каждый опытный директор, руководитель предприятия сталкивался с ситуацией, когда профессиональный специалист, мастер своего дела, будучи поставленным на руководящую должность, заваливал работу, рушил всю башню управления. Многие удивлялись, как же так, такой хороший конструктор (программист, бухгалтер… подставить нужное), и не может добиться результата от своих конструкторов (программистов,…).

Из опыта компании. В начале 00-х годов нашего века мы пригласили на развитие одного из производств большого умницу и профессионала своего дела Виктора Ильича (имя-отчество изменены). Реально, лучше технологию и оборудование никто не знал. Сам он пришёл из смежной сферы деятельности, сыпал терминами, на словах и на деле доказывал свою компетентность. Но! Пригласили-то его на управленческие функции. И ошиблись. С людьми Виктор Ильич управлялся не очень. По-человечески ладил со всеми, был в прекрасных отношениях с руководством компании, а организовать эффективную работу не сумел. Что-то делал за своих подчинённых, где-то не контролировал, не настаивал на выполнении поставленных задач. Пробовали-переводили мы Виктора Ильича на разные руководящие должности, пока не убедились – ну, не получается. В конце концов было сказано его непосредственному руководителю – хочешь оставить на руководящей должности, так под твою личную ответственность. Отказался.

Хороший человек, а пришлось расстаться. На исполнительскую, пусть и важную, должность Виктор Ильич не захотел переходить, уволился. Мне где-то кажется, в обиде на нас Виктор Ильич за такой исход сотрудничества. Но что сделаешь, дело начальника начальствовать, а не профессионально исполнять работу за каждого из членов своего коллектива.

Удивительного ничего. Работа руководителя, в первую очередь, это организация работы коллектива. Глубокие профессиональные знания в области деятельности сотрудников не обязательны. Не помешают, но не требуются. Достаточно ориентироваться в их зонах ответственности. Для того, чтобы ставить задачи, переставлять-заменять сотрудников и контролировать исполнение поставленных задач.

Теперь о цели. Само собой, очень желательно быть не просто руководителем-исполнителем поставленных вышестоящим руководством задач. Хорошо бы ещё самому ставить эти задачи. Определять цели работы своего подразделения. Формировать и реформировать своё подразделение. Без партизанщины, разумеется, в тесном взаимодействии со своим руководством, в русле жизнедеятельности и движения всего предприятия. Если возможно и полезно для дела, с высшим менеджментом предприятия. Руководитель должен быть творческим, креативным. Генерировать новые решения, новые задачи и цели для своего подразделения. Предлагать и настаивать на их принятии высшим руководством. И, естественно, обсуждать со своим коллективом, обеспечивать их выполнение.

Таран

Известны примеры типа, когда в 80-х годах прошлого века высший руководитель крупной телекоммуникационной компании Ай-Ти-Ти (?) перешёл на высшую должность управления в не менее крупную компанию Дженерал Моторз (?), где проявил себя эффективным топ-менеджером. Две огромных компании-империи, работавших в совершенно различных отраслях и использовавших в своём большинстве разные технологии. Прошло несколько десятилетий, возможно, подзабыл, из какой великой компании в какую перешёл. Не подскажете, друзья?

Мы на своём опыте неоднократно убеждались – насколько эффективными бывают директора, не являющиеся профессионалами в конкретных секторах рынка и производства. Главное, чтобы они были профессиональными управленцами.

Вот здесь мы подходим к самому главному качеству руководителя. На которое многие из лидеров подразделений и даже предприятий не обращают особого внимания. Руководитель должен быть активным и настойчивым. В нём обязательно должна быть энергия, харизма. Он должен проявлять волю. Волю, волю и волю в достижениях целей подразделения, своих целей. Проявлять настойчивость как в работе со своим коллективом, так и во взаимодействии с непосредственным и с ещё более вышестоящим руководством. Быть настойчивым, преодолевать непонимание и сопротивление ниже- и вышестоящих сотрудников и руководителей, доказывать на словах и на практике свою правоту. Он в буквальном смысле превращается в таран, стенобитную машину, сметающего препятствия, ломающую преграды непрофессионализма, недопонимания, чрезмерной осторожности и (чего греха таить) лени ниже- и вышестоящих руководителей и спецов. Такой руководитель – звезда, перспектива роста его и его подразделения огромна. Велика и перспектива его роста в компании, перспектива его трудоустройства в компании более высокого уровня на должности более высокого уровня.

Красный командир

Буквально на следующий день после упомянутого в начале совещания руководителей, во вторник я участвовал в семинаре приятеля, серьёзного топ-менеджера Олега Хусаенова и его коллег. Руководитель высокого уровня и профессионал (редкое сочетание) в делах подразделений своих фирм “Атлант-М” и “Зубр-капитал”, он произнёс аналогичные слова. Надо же, совпадение. Только вчера объявил на совещании руководителей про волю, настойчивость, “нешлангование” на своём командирском месте, а сегодня услышал от Олега про энергетику и настойчивость руководителя, как важнейшее качество руководителя. Что ж, законы управления, как и законы природы едины. В любой точке поверхности Земли водичка из стакана выливается вниз, а не вверх.

Кстати, на вопрос из зала, а как же Андрей Казимирович, лидер финансового учреждения, он же был принят на работу таким молодым, последовал примерно такой ответ:
– Видели, как он играет в теннис?! Мячи, за которыми другие не гоняются, он достаёт. Совершенно неберущиеся мячи. Вот это воля и энергетика у человека. Потому и приняли на работу.

Теннисист

В среду, на том же утреннем совещании руководителей напомнил наш понедельничный разговор, во исполнение “закона парности” привёл в пример слова Олега Ильгизовича. Руководитель, проявляй активность, не заставляй своё руководство управлять твоими людьми через твою же голову. Долго так продолжаться не может – будешь заменён.

Восклицательный знак

ПРОСТАЯ МЫСЛЬ. Руководитель, будь настойчив и энергичен. Проявляй волю во всём. И будешь ты результативен, эффективен на 100! На 200%!!! (Да будешь ты так эффективен!) Это условие достаточно для становления эффективного руководителя. Но! Только вкупе с тем, что он разобрался с принципами управления людьми. На практике разобрался.

Равновесие Нэша. Как рынки становятся убыточными

Невероятно. Долго и стабильно прибыльный для игроков рынка продукт превращается в убыточный, в головную боль для всех торговцев и производителей. Рынок продукта, стабильно дававшего хорошую прибыль его производителям и продавцам, превращается в низкорентабельный и с отрицательной рентабельностью. И находится в таком стагнирующем состоянии долгие годы.

В чём дело, какие причины? Глобальный и/или региональный экономический кризис? Нет. Просто много конкурентов? Нет. Конкуренты всегда были, есть и будут на рынках. Новые ниши потребления быстро заполняются производителями и торговцами.

И в то же время соседние рынки продуктов, близких по технологии производства, способу хранения и распространения, рынки с той же самой клиентской базой как давали, так и продолжают давать хорошую норму прибыли. Мы раз-другой попадали в подобную ситуацию. Вопрос требовал ответа.

Нэш

dzhon-nesh-1

Джон Форбс Нэш-младший (англ. John Forbes Nash, Jr.; 13 июня 1928, Блюфилд, Западная Виргиния — 23 мая 2015, Нью-Джерси) — американский математик, работавший в области теории игр и дифференциальной геометрии. Лауреат Нобелевской премии по экономике 1994 года за «Анализ равновесия в теории некооперативных игр» (вместе с Райнхардом Зельтеном и Джоном Харсаньи)[3]. Известен широкой публике большей частью по биографической драме Рона Ховарда «Игры разума» (англ. A Beautiful Mind) о его математическом гении и борьбе с шизофренией
В 19501953 годах Нэш опубликовал четыре революционные работы в области игр с ненулевой суммой. Он обнаружил возможность «некооперативного равновесия», при которой обе стороны используют стратегию, приводящую к устойчивому равновесию. Этот результат получил впоследствии название «Равновесие Нэша»./Википедия/

Пример из истории компании. Лидерство и уход с рынка ПК

В 90-х годах «Дайнова» одной из первых начала собственную сборку персональных компьютеров. И первая – в массовых масштабах. По итогам года белорусская пресса проводила опрос на самый популярный компьютерный бренд года. Марка «Дайнова» два раза признавалась номером 1 и три раза номером 2 в годовой номинации. То есть, 5 лет на вершине Олимпа. И, ещё года 4 в топе брендов.

Работал и сохранял работоспособность компьютер “Дайнова” десятилетиями. И в нереальных условиях, чему подтверждением:

Компьютер “Дайнова”. Весточка из 1994-го /пост Романа Карпача/


Супер-аппарат-1994. Блестит, как новенький
(фото 2013 года)

Начали в 89-м с перекупа у челноков «партиями» по несколько компьютеров. Затем – у импортёров-оптовиков, коих было немного, – десятками штук. В 1991-м пару раз даже гоняли самолётом партии компов из Лос-Анджелеса. О, времечко было, даже такие логистические затраты окупались!

В 91-м начали собственную сборку. Перекупали комплектующие на местном и российском рынке, собирали и отправляли в мир компьютер «Дайнова».

В 1993-м мне пришлось побывать на выставке CEBIT в Ганновере. Сегодня каждый более-менее грамотный пользователь ПК и иной техники знает эту ежегодную ярмарку. В начале 90-х практически никто из представителей промышленности и бизнеса не слышал о ней. Были заключены контракты на поставку комплектующих от ряда фирм мира, в основном, из стран ЮВА. К слову, тогда же на большом стенде «Филипс» познакомились с ними и заключили первые контракты на поставку бытовой, видео- и аудиотехники в Беларусь. Дайнова была первым прямым импортёром продукции Philips в республику.

По заключённым контрактам с разных концов планеты пошли комплектующие на наши производственные площади. Только прямые партнёры компании – фирмы IBM, Intel, Samsung, Philips, Oki, Eurocase, MSI (Microstar International), Fujitsu, Epson Было развернуто серьёзное производство компьютерной техники разного уровня – от простеньких IBM PC/AT до достаточно серьёзного серверного оборудования. С соответствующим гарантийным и послегарантийным сервисом. Два наших департамента, «Департамент Компьютеров» (их сборки) и «Департамент Сервиса» (компьютеров) с современным на то время оборудованием и высококлассными специалистами, занимались соответствующей техникой Компании. Сбыт – по всей Беларуси. В розницу и оптовыми партиями. Несколько раз даже поставки шли в Москву, что является ещё одним свидетельством качества и конкурентоспособности техники «Дайнова».

Вложили деньги в рекламу, газеты, радио, телевидение – через них раскрутили-распиарили бренд «Дайнова» на всю страну. Думается, в 90-х не было человека в Беларуси который не слышал бы о компании. Даже не представляя, чем она занимается, просто слышал.


90-е. Департамент компьютеров


90-е. Департамент компьютеров

d-4-1
1995-й. Выставка TIBO


1995-й. Проспект, около цирка


1996-й. 7-летие


1998-й. Горный поход в Гималаи. 8-тысячник Анапурна (на заднем плане)

Но то была преамбула.

Работа «на грани» и в убыток. Амбула, то бишь

Сборка ПК – дело несложное. Вот только первым начинать дело было организационно непросто – поди, найди поставщиков, организуй сквозной техпроцесс на фирме, не имея примеров рядом, в стране. Но получилось. Закономерно, свято место пусто не бывает, и в течение 90-х годов на рынке одновременно с нами и позже появился ряд фирм, занимающихся тем же делом – сборкой и продажей компьютерной техники. Конкуренция шла жёсткая. Порой, жестокая, с прямыми угрозами по телефону. Лихие 90-е, много наслышали о тех годах. К счастью, дальше слов дело не пошло. А может, это мы адекватно реагировали?! :) В итоге норма прибыли снизилась до уровня минимальной рентабельности. И добавив общие расходы организации, посчитав итог, можно было прослезиться. А участвуя в тендерах на поставку партий компьютеров и серверов в крупные организации типа заводов и банков, получали прибыль, достаточную только для оплаты труда сотрудников. Добавляли общие расходы компании на процесс обслуживания компьютерного направления, – вообще получался минус.

Такое безобразие продолжалось около двух лет. В 2000-м году решили выйти из компьютерного бизнеса. Благо, были альтернативные направления работы, которые в тот период компенсировали «компьютерные убытки». В 2001-м коллектив Департамента Компьютеров отправился в собственное автономное плавание. Ребята квалифицированные, спасибо нашей службе персонала, – сократили расходы до минимума, пережили нелёгкие времена и работают самостоятельно под собственным брендом до сего дня.

Но статья не про компьютерный бизнес «Дайновы». Меня долгое время занимала задача, почему в интервале примерно с 1999 по 2002 год производители ПК буквально пили кровь друг у друга? Ведь выживать при практически нулевой прибыли годами ой, как непросто. Уже без нас, примерно с 2002 года норма прибыли сборки-продажи-сервиса компьютерной техники выросла, что позволило соответствующим игрокам рынка не только существовать, но и развиваться. Впрочем, мы не жалеем о закрытии этой темы. Сосредоточились на других направлениях деятельности, реализовали достаточно возможностей.

velogonka

Равновесие Нэша

Ответ на вопрос, что же происходило с рынком компьютерной техники на изломе 2000 года, подсказал математик Джон Нэш. В сфере профессиональных математических интересов Нэша были различные направления теории игр. Волею судьбы в своё время меня интересовало именно это направление математики. Будучи школьником, ходил в Математическую Школу Института Математики АН БССР и именно теорией игр персонально занимался с наставником-профессионалом от науки. С подачи Джона Нэша в процессе размышлений над таким поведением игроков рынка произошла своеобразная реинкарнация темы.

879184-1

Равновесие Нэша – важнейшая закономерность «некооперативных игр». «Правила игры» определённым образом могут сложиться так, что игроки попадают в некую точку устойчивого равновесия, которая находится далеко от нормальных параметров работы самих игроков. Говоря просто, может сложиться ситуация, в которой действующие на рынке субъекты по неким причинам опускают цену на свою продукцию практически до уровня её себестоимости. И в сложившейся ситуации демпинга даже договориться почему-то невозможно. Причём на рынке, где ни у кого нет решающего или хотя бы заметного технологического преимущества. А также где нет возможности купить компании конкурентов, укрупняя свой бизнес и уменьшая конкурентное давление. И так до тех пор, пока кто-то займётся скупкой компаний-конкурентов, либо не приходят к олигопольному сговору.

Простая иллюстрация ситуации “Равновесие Нэша”:

Взято с http://economicportal.ru/ponyatiya-all/nash_equilibrium.html

Равновесие Нэша (Nash equilibrium) — это такая ситуация, при которой ни один из игроков не может увеличить свой выигрыш, в одностороннем порядке меняя свое решение. Другими словами, Равновесие Нэша — это положение, при котором стратегия обоих игроков является наилучшей реакцией на действия своего оппонента.

Примером Равновесия Нэша может служить ситуация на рынке олигополии, при котором фирмам также приходится принимать некооперативные решения.

Итак, в отрасли действуют две фирмы-олигополиста — фирма А и фирма В. Если бы обе эти фирмы могли договориться друг с другом и повысить цены на свою продукцию, то они получили бы и высокую прибыль — по 50 млн. руб. Однако эти фирмы прежде всего являются конкурентами и у каждой есть предпосылки нарушить свой договор, путем понижения цены и тем самым захвата части рынка и получения еще большей прибыли в 70 млн. руб. Естественно, после таких действий соперника, прибыль другой фирмы сократится и составит, например, 10 млн. руб. Но в реальной ситуации, пытаясь снизить риски и обойти соперника, каждая фирма выберет низкие цены и получит прибыль по 30 млн. руб. каждая, достигнув Равновесия Нэша, как показано на платежной матрице. (см. рисунок).

nash_equilibrium1Ценообразование в условиях олигополии

Примеры Равновесия Нэша на конкретных рынках

Компьютерный рынок. Рынок сборки и продажи компьютеров достаточно прост, серьёзное преимущество за счёт собственных технологий найти сложно. А когда игроков-конкурентов одного уровня достаточно много, и ни у кого нет решающего конкурентного преимущества, все начинают оптимизировать (минимизировать!) свои расходы. Минимизировать по всем статьям, вплоть до зарплаты. И хорошо бы, если бы конкуренция велась честно, если бы каждый “отвечал за базар”. :) Некоторые действующие игроки начинают давать нереальные обещания, уменьшая цены на свою продукцию. Нереальные обещания по качеству техники, качеству сборки, региону производства комплектующих и пр. Крупные серьёзные игроки, дабы удержаться на рынке, вынуждены следовать тренду и понижать цены до соответствующего уровня.

Как результат, конкуренты измочаливают друг друга, и серьёзные игроки с хорошим качеством продукции работают на грани себестоимости. В прибыли же оказываются «хулиганы», дающие нереальные параметры своей продукции. В результате, когда рынок стабилизировался, и даже «хулиганы» опознаны и выдворены с рынка его господином – Покупателем, рентабельность производства и продаж долго держится на уровне «практически только на зарплату». Долго, потому что на смену выдворенным “хулиганам” приходят новые. Да и серьёзные игроки привыкли буквально душить друг друга ценами под девизом “победа или смерть. В таком состоянии рынок может находиться годами. И находился на рубеже 2000-го года.

Рынок софта. Будучи программистом по образованию и по практике первого десятилетия своей работы, периодически мониторю рынок игроков-разработчиков софта. Здесь ещё проще хулиганить. К примеру, клиенту даётся срок исполнения заказа в полтора-два раза меньший, чем реально потребуется. Экспертно определить срок изготовления софта сложно, особенно неквалифицированному в вопросах разработки ПО заказчику. Не важно, по какой причине – ошибся ль разработчик в силу специфики предприятия заказчика, сознательно уменьшил ли срок. После чего весь рынок подтягивается под уменьшенный норматив времени разработки и внедрения софта. Сложившаяся ситуация стабильна достаточно долгий срок, и игроки вынуждены поддерживать её, чтобы не вывалиться с рынка. Обманывают со сроками все конкуренты. В итоге прибыть разработчиков, эффективность их деятельности падает.

Санкций практически никаких. Скандалы у заказчика, нервные разговоры на нейтральной территории, и как результат – утверждение новых, реальных сроков. Да порой ещё и с добавочным финансированием проекта.

tough-guy-obstacle-1

На многих других рынках ретроспективно, исторически и даже сегодня можно видеть подобное же “питиё крови” конкурентами друг у друга.

Заключение

На рынке стандартного продукта при относительно малом количестве игроков может возникнуть Равновесие Нэша. Формируется стабильно убыточная картина для всех игроков рынка. Выход из ситуации Равновесия Нэша – сговор олигополий. Либо скупка конкурентов с последующим их включением в собственный холдинг или их же банкротством. Возможен вариант скупки конкурентов с последующим олигопольным сговором нескольких сформировавшихся крупных мегакомпаний.

Согласно классике от Нэша, все тела взаимно притягиваются. Или это согласно Ньютону? :) Что мы и видим на многих крупных международных рынках. Особенно сильно, хорошо и выгодно для себя притягиваются “большие тела”. ;) Нефть – это ОПЕК. Шоколад – это Mars, Mondelez International, Barcel S.A., Nestle S.A. Авиастроение – это Boeing и Airbus S.A.S. Автомобили – многие практически одни и те же модели производятся заклятыми конкурентами. Конкурентами ли? А ведь есть ещё глобальные рынки производства металла, какао, кофе с несколькими ведущими игроками, занимающими более 50% производства и продаж. И т.д., и т.п., примеров несть числа.

В частности, с автомобилестроителями сам столкнулся в уходящем 2016 году. Стояла задача купить некрупный бюджетный автомобиль с необходимыми для жизни и бизнеса функциями. После просмотра рынка остановился на Renault Duster. С интересом обнаружил, что фирма Ниссан, “злейший конкурент” компании Рено, производит практически точную копию моего Дастра – Nissan Terrano. Найдёте три отличия Дастра от Террано, не беря в расчёт разную форму передней решётки и фары? :)

                    RENAULT DUSTER                                      NISSAN TERRANO

reno1nissan-terrano1
reno_sboku1foto-nissan-terrano-2014-sboku1

Что ж можно после этого сказать о жестоко враждующих на рынке мировых конкурентах?

Вот такая занимательная математика и жизнь.

Философия Древнего Китая и управление

Предыдущие части:

Часть 3. Ле-цзы

“Тот, кто кичится своим умом, никогда не завоюет сердца людей.
Тот, кто, будучи мудр, умаляет себя, всегда привлечет к себе других.”
“Ле-цзы”

Ле-цзы

ЛУЧШИЕ ЦИТАТЫ ОБ УПРАВЛЕНИИ:

Я просто сосредоточился на одном — вот почему для меня не существовало никаких преград.

Я вхожу в воду с течением, увлекающим на середину реки, и выхожу с течением, несущим к берегу. Я следую движению вод и не навязываю волнам свою волю. Вот как я удерживаюсь на плаву.

Приведение к равновесию — высший закон Поднебесного мира, и он относится ко всему, что существует в нем.

Тот, кто кичится своим умом, никогда не завоюет сердца людей.
Тот, кто, будучи мудр, умаляет себя, всегда привлечет к себе других.

Управлять царством так же легко, как вращать ладонями… привлекают великие цели… Тот, кто занят великим делом, не обращает внимания на мелочи. Тот, кто одерживает большую победу, не имеет маленьких побед

Тот, кто отказывается от славы, не ведает забот… слава — это гость сущности.

Секрет мудрого правления состоит в том, чтобы признавать ум других, а не быть умным самому.

Выберешь нужное время — и добьешься успеха.
Упустишь нужное время — и потерпишь неудачу.

На то, нужно ли что-то применять или отбрасывать, неизменной истины нет. Только мудрый знает, как действовать в каждый момент времени. Если же мудрости вам не хватает, то, будь вы даже учены, как Конфуций, или храбры, как полководец Люй Шан, вас повсюду будут преследовать неудачи.

Действуя преданностью, доверием и искренностью, можно справиться даже с водной стихией, что же говорить о людях!

Если от вас исходит польза, то плоды ее вернутся к вам. Если от вас исходит недовольство, то вред от него вернется к вам.

————————————————————–

Скачать Ле-цзы.docx или читать далее

Философия Древнего Китая и управление

Предыдущие части:

Часть 2. Современный Китай. Вэн-цзы

Мудрость не в том,чтобы управлять другими, а в том,чтобы управлять собой.”

Высокие слова используются в обыденной жизни, низкие слова используются для стратегических целей. Стратегия – это способ, благодаря которому видение мудрецов беспристрастно. Если поначалу существует противоречие, но потом все приходит в согласие, это называется стратегией. Если поначалу имеется согласие, но потом возникает противоречие, то это признак незнания стратегии. Для тех, кто не знает стратегии, добро превращается во зло”.

“Вэн-цзы”

Учение Лао-цзы и его последователей vs конфуцианство в современном Китае

Китай сегодня – страна конфуцианская, живущая соответствующими формальными нормами. Образчик этики из трактата Конфуция «Беседы и суждения»: «Учитель сказал: Ничего не поделаешь! Я не видел, чтобы человек мог, заметив свои ошибки, осудить себя в душе».

Даосизм, как и соответствующие ему этика и управленческие технологии, по сущности далёк от конфуцианской этики и технологий управления людьми и государством.

В «Ли-цзы», трактате написанном конфуцианским мыслителем Чжан Чжаном, содержатся предписания практически на все случаи жизни. Например, на дороге – кто кому должен уступить путь. Простой человек может пройти или проехать через одни ворота, государев служащий – через другие.

Школа принуждает заучивать наизусть и всегда помнить фрагменты классических конфуцианских текстов, потому что от их знания, понимания и выполнения зависит вся будущая взрослая жизнь маленького китайца. С раннего детства человек должен руководствоваться конфуцианскими нормами. Ребёнок по установленным правилам должен обращаться к старшим – отцу, матери, учителю и иным людям. Уважительного тона мало, нужно выполнять ритуал.

Есть мнение, что нынешний Китай – страна, живущая по законам легизма. Сторонники легизма, философского течения, оформившегося более 2-х тысяч лет назад называли себя законниками и выступали за равенство каждого человека перед законом, возможность каждому дослужиться до любого уровня в иерархии государства, слепое повиновение императору и вышестоящему начальству.

Общее основание у легистов и конфуцианцев очевидно. Оба философских течения и управленческие практики на их основе близки своим формализмом, требованием следования прописанным процедурам и правилам. Без проникновения в сущность вещей и явлений.

История в представлении европейца – эволюция. История в представлении китайца – деградация. Соответственно, китаец в основном следует старым правилам и нормам поведения.

Стыдно не тогда, когда совершил дурной поступок, стыдно, когда о твоём дурном поступке стало известно окружающим. Самоосуждение не приемлемо. Школьник, подросток учится чётко исполнять поведенческие предписания, а не проявлять самостоятельность и креатив. Поддерживая государственную, общественную и семейную иерархию, человек становится гуманным, выполняет свой долг.

Изобр-2

Современная китайская цивилизация

Понятия ДАО и ДЭ сегодня в Китае практически не используются. Добро, добродетель, благо – не из классического конфуцианства и распространённого сегодня лексикона китайцев. Но в то же время в конфуцианстве есть категории человеколюбие, гуманность и долг, смысл которых отличен от смысла, вкладываемого нами, людьми больше европейской культуры и воспитания. Смысл этих категорий – следование установленным конфуцианскими нормами взаимоотношений людей и почитание старших. «Почтительность к родителям и уважительность к старшим братьям — это основа человеколюбия” (Конфуций, “Беседы и суждения”).

То есть, внешней атрибутике, ритуалам и правилам отдаётся предпочтение во многих секторах китайского общества. Можно сравнить с древнейшими категориями ДАО и ДЭ, используемыми и раскрытыми в “Дао Дэ Цзин”. ДЭ – настоящее, глубинное благо для всех людей, для всей природы.

Господство конфуцианской этики и поведенческих, управленческих норм в нынешней Поднебесной явилось одним из факторов взлёта страны в мировые экономические лидеры.

В то же время нельзя сказать, что этика, нормы и правила даосов ушли в небытие. Работают качели инь-ян или принцип маятника. Как это бывало и раньше в жизни китайского общества. Активное мужское начало “Ян” доминирует. Общество, опирающееся на конфуцианскую мораль, правила поведения, обеспечило себе современный мировой взлёт страны. Легизм и конфуцианство можно назвать “активным Ян” цивилизации Китая. Современной и древней, времён Конфуция и основоположника легизма Шан Яна.

В отличие от легизма и конфуцианства, даосизм – “созерцающий Инь”. Жизнь человека, общества, управление на основе понятий ДАО и ДЭ предполагает следование соответствующим нормам. В значительной степени предполагается вИдение и понимание глубинных сущностей и причин происходящих процессов и явлений.

“Ян” неизбежно сменится на “Инь”, женское начало. Можно предположить, что в состоянии “Инь” в китайском обществе доминирующими будут даосские мораль и нормы поведения. ДЭ, благо, станет ведущей нормой этики, ведущей нормой китайской морали. Когда? После выработки конфуцианским “Ян” своего ресурса роста и развития Китая. Нынешнего Китая.

“Вэн-цзы”

“Вэн-цзы” – первый из пяти трактатов, написанных в развитие “Дао Дэ Цзин”, который публикуется в настоящем цикле статей. В начале нулевых годов XXI века во время школьных весенних каникул почти две недели отдыхал с семьёй в Египте.

Египет-1

Но малолюдном пляже хорошо читается древняя философиея :)

Чтобы не скучать, взял с собой только что скачанные из интернета работы последователей Лао-цзы. Как оказалось, эти работы стали самым ярким впечатлением и воспоминанием того весеннего отдыха. Жил в номере с двумя младшими сыновьями и наслаждался чтением. Читал взахлёб и возлежавши на пляжном лежаке, отмечая на распечатанных текстах наиболее важные для жизни и управления и просто понравившиеся цитаты и части текста.

Без преувеличения, читались 5 трактатов последователей Лао-цзы как детектив. С яркими аналогиями и примерами жизни древнего общества. Даже в море не тянуло. Особенно, в то время, когда мои парни-малолетки уходили на несколько часов к аниматорам и в компании таких же сорванцов получали свою порцию бандитского мальчишечьего удовольствия. :)

О “Вэн-цзы”. Трактат «Вэн-цзы» – одна из первых работ учеников и последователей Лао-цзы, трактовавших его учение. Ещё одно известное название «Вэн-цзы» – «Познание тайн».

По преданию, Лао-цзы передал свои знания ученикам в форме бесед. «Вэн-цзы», трактат его ученика, базируется на идеях «Дао Дэ Цзын». «Вэн-цзы» и другие работы учеников и последователей Лао-цзы длиннее лаконичной «Дао Дэ Цзын» и содержат множество рассуждений, примеров и описаний.

Изобр-1

ЛУЧШИЕ ЦИТАТЫ ОБ УПРАВЛЕНИИ:

– Великие лидеры миролюбивы и не подвержены сильным желаниям, они спокойны и ни о чем не тревожатся.

– Мудрость состоит не в том, чтобы управлять другими, а в том, чтобы управлять собой.

– Гибкость и податливость являются управляющими жизни, а твердость и жесткость – солдатами смерти.

– Чтобы управлять на благо, необходим правильный порядок. А то, благодаря чему он воплощается в жизнь – это безупречная искренность. Хотя приказания могут быть предельно ясными, они не могут исполняться сами по себе, но должны дождаться безупречной искренности. Поэтому если лидер беспокоится о своих подчинённых, а они за ним не следуют, то это потому, что отсутствует безупречная искренность.

– Когда люди испытывают влияние со стороны лидеров, они следуют не их словам, а их поступкам.

– Наказаний недостаточно, чтобы изменить порядки, а казней – чтобы остановить предательство. Лишь духовное влияние имеет ценность… величайшие правители оказывают духовное влияние, а хорошие правители делают так, чтобы невозможно было поступать неправильно. Самые ничтожные правители награждают добро и наказывают зло.

– Существуют три вида смерти, которые не являются естественными способами ухода из жизни: если вы неумеренны в еде и питье и обращаетесь со своим телом плохо и небрежно, то вас убьют болезни.
Если вы бесконечно жадны и честолюбивы, то вас убьет наказание.
Если вы позволяете отдельным людям нарушать права большинства, а сильному подавлять слабого, то вас убьет оружие.

– Лидеры не носят странных одежд и не ведут себя непонятным образом. Их одежды не являются нелепыми, их поведение незаметно. Они не гордятся публично своими успехами и не пугаются, когда испытывают нужду. Они не хвастают своей знаменитостью и не стыдятся того, что никому не ведомы. Они необычные, но и не странные. Все они используют то, на что нельзя указать; это называется величайшим мастерством.

– Высокие слова могут использоваться в низких целях, низкие слова могут использоваться в высоких целях. Высокие слова используются в обыденной жизни, низкие слова используются для стратегических целей.

– Стратегия – это способ, благодаря которому видение лидеров беспристрастно. Если поначалу существует противоречие, но потом все приходит в согласие, это называется стратегией. Если поначалу имеется согласие, но потом возникает противоречие, то это признак незнания стратегии.
Для тех, кто не знает стратегии, добро превращается во зло.

– В мире нет раз и навсегда установленных суждений о том, что правильно, а что неправильно.

– Управлять крупной компанией – все равно, что готовить мелкую рыбку, – не надо мешать, и этого будет достаточно. Тех, кто стремится к согласию, любят все сильнее и сильнее, поскольку их слова попадают в цель; на тех же, кто отличается надменностью, смотрят с подозрением, когда их стратегия приводит к успеху.

– Выдающиеся люди тяжело трудятся каждый день, благодаря чему становятся знаменитыми, ничтожные люди каждый день развлекаются, благодаря чему навлекают на себя позор.

– Когда приходит удача или наступает несчастье, тому и другому предшествуют предзнаменования. Если вы видите предзнаменования, но не совершаете добра, то удача не приходит. Если вы делаете добро, не видя предзнаменований, то несчастий не случается.

– В мире нет ничего легче, чем творить добро, и ничего труднее, чем делать то, что добром не является.

– Когда верхи играют минимальную роль, а низы совершают работу, с которой они легко справляются, то благодаря этому лидеры и подчинённые поддерживают взаимоотношения, не утомляя друг друга.

– Какое управление может сблизить подданных со своими лидерами… – будь уважительным и справедливым, как если бы ты находился перед лицом глубокой бездны или шел по тонкому льду. Все люди будут твоими подопечными, если обращаться с ними хорошо, и твоими врагами, если обращаться с ними плохо.

– Когда работа продумана, ее легко довести до конца. Когда дела упрощены, с ними легко управляться.

– То, что установлено для работников, не должно игнорироваться лидерами; то, что запрещено большинству, не должно практиковаться привилегированным меньшинством.

– Невозможно быть устойчивым, не культивируя вежливость, справедливость и совесть.

– Даже мудрецы не могут создать время; все, что они делают – стараются его не упускать, когда оно приходит.


“Вэн-Цзы”

Скачать: Вэн-Цзы.docx, или читать далее:

Философия Древнего Китая и управление

Предыдущие части:

Часть 1. «Дао Дэ Цзин» и «Дао лидера»

“Мудрый лидер стоит на заднем плане и облегчает процесс других людей. Самые значительные дела, которые делает лидер,остаются преимущественно незамеченными. Потому что лидер не подталкивает, не придает форму или не манипулирует, он не встречает обиду и сопротивление”.

“Более важно говорить простую, грубоватую правду, чем говорить вещи, которые хорошо звучат… Лидер помогает другим найти их собственный успех. Разделять успех с другими – это очень успешно”.

“Дао лидера”

1

Вашему вниманию – объединённая работа, содержащая одновременно «Дао Дэ Цзин» Лао-цзы и «Дао лидера» Джона Хейдера. Многие сложные управленческие ситуации разрешаются с использованием этих двух работ. Концептуальная платформа практически любого устойчивого дела – результат собственного практического опыта и результат осмысления многих источников. «Дао Дэ Цзин» и «Дао лидера» – важнейшие из этих источников.

Были прочтены и проанализированы 8 вариантов перевода “Дао Дэ Цзин” на русский язык от различных переводчиков последних 200 лет. Что интересно, и Лев Николаевич Толстой явился автором одного из русскоязычных вариантов перевода «Дао Дэ Цзин». История создания “Дао Дэ Цзин” из перевода Льва Толстого:

“В самые дpевние еще вpемена, несколько тысяч лет томy назад, в Китае были yже великие мyдpецы, yчившие наpод истинной веpе и истинномy пyти жизни.

Одним из самых замечательных мyдpецов китайских был Лао-Тзе. В этой книжечке напечатаны самые важные мысли из сочинения Тао-Те-кинг, в котоpом Лао-Тзе изложил свои мысли об истинной веpе и пyти жизни.

Пpо самого Лао-Тзе известно очень мало, так как он, как истинный мyдpец, не искал человеческой славы, а, напpотив, бежал от нее. Известно только, что Лао-Тзе pодился в 604 годy до Рождества Хpистова и что он жил пpи двоpе одного китайского импеpатоpа из Чжоyсского цаpского дома. Лао-Тзе вел по поpyчению этого цаpя летопись событий китайской истоpии и хpанил pазные дpагоценные pyкописи, пpинадлежавшие импеpатоpам.

С годами жить пpи двоpе китайского импеpатоpа стало тяжело мyдpецy. Жизнь эта полна была низкопоклонства, сyеты, pаспpей, дpязг; Лао-Тзе же стpемился к такой жизни, живя котоpой он мог бы сосpедоточиться совеpшенно на обдyмывании того, что важнее всего для человека в жизни, на обдyмывании сyщности истинной веpы и пyти жизни. И Лао-Тзе покинyл импеpатоpский двоp и пошел в пyстынные места, где он хотел жить только для дyши.

Когда, по пyти, Лао-Тзе пpибыл в гоpод Гyинь, то начальник гоpного пpохода Инь-Си, котоpый давно знал мyдpеца и почитал его за его yчение, пpосил, чтобы Лао-Тзе, пpежде чем скpоется в yединении, записал свое yчение. Лао-Тзе согласился и написал свое сочинение Тао-Те-кинг, т. е. книгy о пyти и добpодетели. Из этой книги и yзнал китайский наpод yчение Лао-Тзе.

Hаписав этy книгy, Лао-Тзе yдалился в пyстынные, неведомые места, и никто не знает, что с ним стало. Учение Лао-Тзе, изложенное в его книге, как и все великие yчения истины (бpаманизм, бyддизм и дpyгие), было извpащено его последователями. Последователи внесли много лишнего, ложного, несогласного, даже пpямо пpотивоположного в yчение Лао-Тзе в его истинном смысле. И в таком извpащенном виде, похожем на идолопоклонство, yчение это pаспpостpанилось сpеди китайского наpода и насчитывает больше миллиона поклонников.

С китайского языка yчение Лао-Тзе, выpаженное в книге Тао-Те-кинг, было пеpеведено на pазные дpyгие языки, и люди pазных земель, знакомясь с yчением Лао-Тзе, дивились мyдpости и пpавде его yчения в настоящем его виде.

И. Гоpбyнов-Посадов”

По моему мнению, лучший перевод «Дао Дэ Цзин» получился у Ян Хин-Шуна, он и предлагается в объединённой работе.

“Канон пути и благодати”, то есть “Дао Дэ Цзин”, написан Лао-цзы в VI-V веке до н.э. и состоит из 81-го чжана (строфы, параграфы, статьи). Эффективное с точки зрения управленческой практики переложение «Дао Дэ Цзин» для руководителей и топ-менеджеров сделал Джон Хейдер в своей книге «Дао лидера». Структура и логика “Дао лидера” та же, что и “Дао Дэ Цзин” – 81 чжан с тем же смысловым наполнением каждого чжана.

Предлагаемая объединённая работа, как и первоисточники, содержит 81 чжан, каждый из которых

tao_leader

состоит из двух частей. Первая часть каждого объединённого чжана – чжан из «Дао лидера», вторая часть – чжан из «Дао Дэ Цзин». Фрагменты текста, содержащие важную информацию для вопросов управления объектом – коллективом, фирмой, (имхо) провинцией, областью, страной – отмечены жёлтым фоном и красным шрифтом.

ПОВТОРЮСЬ. При осмыслении и подготовке настоящего цикла статей предпринималась попытка написать работу-исследование, своего рода конспект с выводами по книгам древнекитайских мыслителей. В настоящей первой части статьи “Философия Древнего Китая и управление людьми, предприятием” уже было написано около 30% работы по “Дао Дэ Цзин” и “Дао лидера”. Но!! После прочтения промежуточного полуфабриката мною было принято решение не трогать авторские тексты, ограничившись цитатами и выделением самых важных и практически полезных их частей.

ДАО и ДЭ – два базовых понятиях древнего и современного китайского мировоззрения.

Дао, иероглиф ieroglif-dao-720x340, – Бог, Путь. В части корпоративного строительства и управления – цель существования и деятельности компании, стратегия.

Дэ, иероглиф 53492f1529494e3da6f2debf06e5785d, – Благо. Не только добро, честность, справедливость. Благо в максимально широком смысле слова. Благо по отношению к людям, к миру, ко всей вселенной. В управлении – показатель и одновременно условие эффективной деятельности компании и её подразделений.

Эти термины в наибольшей степени подходят в качестве переводов иероглифов Дао и Дэ на русский язык. Неполного перевода, поскольку смыслы Дао и Дэ всеобъемлющи и разносторонни. А любой перевод даже простых и несложных слов и понятий с одного языка на другой в некоторой степени неполон.

Важно! Только на базе древнекитайкой философии бизнес не построишь. Равно, как на базе древнегреческой науки не запустишь в полёт самолёт. Естественно, дОлжно использовать и современные методы корпоративных изменений. Тщательно изучать современные книги и статьи по реинжинирингу. И разрабатывать собственные методики, которые будут давать результаты в практике корпоративного строительства и управления. Привлекать консультантов.

——————————————————————

ЛУЧШИЕ ЦИТАТЫ ИЗ “ДАО ДЭ ЦЗИН” И “ДАО ЛИДЕРА”.

Лучшие с точки зрения принятия решений руководителем. И с точки зрения развития самого руководителя. Цитаты следуют в порядке следования их чжанов в объединённой работе:

– Зная, как работают противоположности, мудрый руководитель не торопится заставить событие совершиться, а позволяет процессу развернуться самому.

– Совершенномудрый ставит себя позади других, благодаря чему он оказывается впереди. Он пренебрегает своей жизнью, и тем самым его жизнь сохраняется.

– Лидер разговаривает просто и честно и вмешивается ради того, чтобы пролить свет и создать гармонию.

– В управлении (страной) должен быть последовательным; в делах должен исходить из возможностей, в действиях – учитывать время. Поскольку (он) так же, как и вода не борется с вещами, (он) не совершает ошибок.

– Руководя, не считать себя властелином – вот что называется глубочайшим Дэ.

– Смотрите, не тараща глаза. Слушайте скорее мягко, чем усердно.

– Нужно сделать свое сердце предельно беспристрастным, твердо сохранять покой, и тогда все вещи будут изменяться сами собой, а нам останется лишь созерцать их возвращение.

– Мудрый лидер не вмешивается без необходимости. Присутствие лидера ощущается, но часто группа действует сама.

– Нужно указывать людям, что они должны быть простыми и скромными, уменьшать личные желания и освобождаться от страстей.

– Сосредоточенность и основательность дает лидеру устойчивость, гибкость и стабильность.

– Кто, зная свою храбрость, сохраняет скромность, тот (подобно) горному ручью, становится (главным) в стране.

– Мудрый лидер ведет группу без борьбы, за то чтобы решить задачи тем путем, который он сам наметил. Прикосновение лидера мягко, лидер не обороняется и не нападает.

– Если мои цели ясны, я могу достичь их без суеты.

– Различные степени могущества руководства:  1. Сильное: сознание, пусть непроизвольно, направлено на то, что происходит здесь и сейчас, отсутствие расчетов и потасовок. 2. Менее сильное: попытки делать то, что верно. Представляет собой рассчитанное поведение, основанное на концепции справедливости и управляемое поведение, основанное на представлении, что должно произойти. 3. Наименее сильное: навязанная мораль. Навязанная мораль полностью основана на том, что дОлжно и не дОлжно. Она является полностью и рассчитанной, и управляемой и встречает сопротивление через наказание. Она не проливает света на то, что происходит на самом деле. Она часто приводит к обратным результатам.

– Парадокс: свобода приходит из подчинения естественному порядку.

– Нельзя считать себя драгоценным, как яшма, а надо быть простым, как камень.

– Мягкое вмешательство, если оно ясно, превосходит непреодолимое сопротивление.

– То, что говорит мудрый лидер, настолько очевидно, что часто кажется глупым. Даже честность такого лидера до странности сбивает с толку.

– Хорошо ведомая группа не является полем битвы разных эго. Конечно, будут конфликты, но эти энергии станут созидательными силами.

– Лидер следует инициативе группы и открыт тому, что происходит. Лидер никого не судит и заботлив к “хорошим” и “плохим” людям… Быть открытым и заботливым более эффективно, чем осуждать.

– Он смотрит на народ, как на своих детей.

– Если человек оставляет свои желания и освобождается от страстей, то до конца жизни не будет у него усталости. Если же он распускает свои страсти и поглощен своими делами, то не будет спасения (от бед).

– Корни волнения кроются в прошедших желаниях.

– Кто не соблюдает ДАО – стареет раньше времени.

– Деньги, слава – не важно, добытые или потерянные, не могут сместить лидера из состояния сосредоточенности.

– Управляйте честной, открытой группой… Вмешивайтесь так мало, как это возможно. Вмешательство, пусть даже блистательное, создает зависимость от лидера.

– Страна управляется справедливостью.

– Процесс в группе разворачивается естественно. Он является самоуправляемым. Не вмешивайтесь.

– Совершенномудрый справедлив и не отнимает ничего от другого. Он бескорыстен и не вредит другим. Он правдив и не делает плохого. Он светел, но не желает блестеть.

– Мудрый лидер должен подобен слуге: восприимчив, уступчив, ведом.

– Великому полагается быть внизу.

– Говорите правду.

– На ненависть надо отвечать добром.

– Учитесь распознавать начало. При своем рождении события сравнительно легко поддаются управлению.

– Действие надо начинать с того, чего еще нет.

– Совершенномудрый… следует естественности вещей

– Люди, которые видят мир в терминах теорий, часто имеют слишком сложный взгляд на то, что происходит. Ясность трудна для них.

– Мудрый лидер стоит на заднем плане и облегчает процесс других людей… Члены группы искренне ценят лидера, который облегчает их жизнь, а не продвигает чью-то личную пропаганду.

– Он не борется, благодаря чему он в мире непобедим.

– Эти три качества бесценны для лидера: Сочувствие ко всем созданиям. Материальная простота и умеренность. Чувство равноправия или скромность.

– Самое лучшее военное искусство – это доброта.

– Умный полководец не бывает воинствен. Умный воин не бывает гневен. Умеющий побеждать не нападает.

– Если член группы хочет с вами бороться… никогда не ищите боя… Ваша сила заключается в хорошем уме: осознавайте то, что происходит… Продвигайтесь только там, где вы не сталкиваетесь с сопротивлением.

– Никто не имеет всех ответов. Знать, что вы не знаете всего – намного мудрее, чем считать, что вы знаете много, когда в действительности вы не знаете.

– Кто, имея знания, делает вид, что не знает, тот выше всех.

– Кто храбр и воинствен – погибает. Кто храбр и не воинствен – будет жить.

– Путь природы: расслаблять то, что напряженно, наполнять то, что пусто, уменьшать то, что избыточно.

– Уступчивость преодолевает сопротивление, и мягкость незаметно расплавляет твердую оборону. Лидер не борется с силой энергии группы, а струится и уступает, преобразует и позволяет. Лидер должен выносить большое количество оскорблений. Если лидер не подобен воде, лидер ломается. Способность быть мягким делает лидера лидером.

– Не идите на компромисс путем отказа от ваших истинных чувств. Благосклонно и грациозно уступайте вашу позицию. Вернитесь к облегчению того, что происходит. Это не ваше дело быть правым или выигрывать споры.

– Если вы хотите быть свободным, учитесь жить просто.

– Более важно говорить простую, грубоватую правду, чем говорить вещи, которые хорошо звучат… Лидер помогает другим найти их собственный успех. Разделять успех с другими – это очень успешно.

– Верные слова не изящны. Красивые слова не заслуживают доверия. Добрый не красноречив… Совершенномудрый ничего не накапливает. Он все делает для людей и все отдает другим… Тот, кто пренебрегает своей жизнью, тот ценит свою жизнь.

2

————————————————————————

“Дао лидера” + “Дао Дэ Цзин”

Скачать: Дао лидера+Дао Дэ Цзин.doc, или читать далее:

Философия Древнего Китая и управление

Введение

“В отношениях с людьми он должен быть дружелюбным, в словах – искренним; в управлении должен быть последовательным; в делах должен исходить из возможностей, в действиях – учитывать время. Поскольку (он) так же как и вода не борется с вещами, (он) не совершает ошибок”.
Если человек оставляет свои желания и освобождается от страстей, то до конца жизни не будет у него усталости. Если же он распускает свои страсти и поглощен своими делами, то не будет спасения (от бед)”.
“Дао Дэ Цзин”

Философия Древнего Китая явно и в скрытом виде излагает методы решения управленческих проблем. Управление группой людей, маленьким и большим хозяйством, государством. Управление в мирной жизни и на войне. Принципы и концепции, способы и приёмы управления, сложного высокочастотного процесса, изложены китайскими философами. То есть, древнекитайские трактаты – не только культурная и мировоззренческая литература. Без преувеличения, китайская философия – фундамент здания китайского государства, здания многотысячелетней цивилизации Китая.

s800

Рассматриваемые в настоящем цикле статей книги Древнего Китая, написаны более 2 тысяч лет назад. Практическую проверку жизнью Китая, его народа эти основополагающие работы прошли многократно. Неоднократно завоёванная другими странами и нациями эта страна всякий раз через столетие опять превращалась в традиционный Китай. Превращалась без ведения военных действий! Ещё пример – опиумные войны середины XIX века, разложившие государственную машину и людей. В наркотическом дурмане погибли десятки миллионов. Казалось бы, не осталось шансов стране и народу, их ждала судьба американских индейцев… А Поднебесная, словно Феникс из пепла, восстала через несколько десятилетий. Последний пример – превращение современного Китая из отсталой страны 3-го мира в мирового лидера, промышленную фабрику планеты. И тоже за несколько десятков лет.

Поскольку психология человека и общества не сильно изменилась за прошедшие тысячелетия, современные вопросы управления и корпоративного строительства также находят своё отражение и разрешение в работах древнекитайских философов.

В июне 2017 года вашему покорному слуге исполнилось 60 лет. А в августе предыдущего, 2016 года – 30 лет, стажа официальной работы руководителем предприятия / подразделения предприятия. Накопился определённый опыт. Получены некоторые результаты на управленческом поприще. Которыми нужно делиться и которыми делюсь с управленцами (менеджерами, как сейчас модно говорить) и всеми, кто интересуется вопросами управления. С начинающими управленцами – может быть, полезно будет. Со зрелыми командирами фирм и предприятий, их подразделений – в порядке обмена опытом.

О работе руководителя достаточно рассказано в написанных ранее и размещённых в блоге статьях. Развивающийся руководитель учится постоянно. Он как акула, что жива, пока движется. Акула двигается даже во сне. Руководитель жив, пока учится. :) То есть, пока он современен, развивается и развивает предприятие – объект своего управления. Деятельность успешного, развивающегося и развивающего своё дело руководителя опирается на знания, получаемые из опыта и из различных источников информации.

В течение более, чем 20 лет управленческой деятельности использовался и этот прекрасный пласт соответствующей информации – философская (она же в значительной степени управленческая) литература Древнего Китая. Литература, в которой говорится об устройстве мира, общества, государства. Практика показывает, что основные принципы строительства и функционирования государства и основные принципы строительства и функционирования фирмы, предприятия подобны.

Были прочтены и в достаточной степени изучены 4 источника управленческих знаний:

– Книга перемен «И-цзин»;

– Учение Конфуция об устройстве человеческого общества, государства и взаимоотношениях в государстве;

– «Искусство войны» Сунь-цзы;

– «Дао Дэ Цзин» и книги последователей автора «Дао Дэ Цзин».

«И-цзин». Состоит из 64-х гексаграмм с трактовками их значения. Каждая гексаграмма описывает одну из возможных ситуаций в жизни человека, группы людей, предприятия и государства. И-цзин даёт хорошие варианты оптимального поведения субъекта, попавшего в конкретную ситуацию.

Конфуцианство. Описывает функционирование гармоничного общества и поведение его граждан. Работы государственника Конфуция интересны, но считаю философию Лао-цзы (см. ниже) и его последователей более подходящей для корпоративного строительства и управления.

«Искусство войны» Сунь-цзы. Руководство по стратегии и тактике ведения военных действий. Многие приёмы из «Искусство войны» применяются и современными военными теоретиками и практиками. Вопросы поведения на рынке, стратегии и тактики жизнедеятельности предприятий и фирм также находят свои решения от Сунь-цзы.

“Дао Дэ Цзин”. По опыту, наиболее приемлемыми для корпоративного строительства и управления являются работы китайского философа Лао-цзы (Старый Младенец, Мудрый Старец) и его последователей.

В хронологическом порядке авторы «направления “Дао Дэ Цзин”»:

  1. Лао-цзы – VII – VI века до н. э.
  2. Вэн-цзы – один из учеников Лао-цзы.
  3. «Ле-цзы» – название древней китайской книги, иногда также применяется по отношению к её автору. V век до н.э.
  4. Чжуан-цзы – жил в интервале времени 369г. до н.э – 286г. до н.э.
  5. «Гуань-цзы» — название совокупности древнекитайских философских трактатов различных авторов, живших в основном в 4-3 веках до н. э. Название дано по имени Гуань Чжуна (Гуань-цзы), главного министра царства Ци.
  6. «Хуайнань-цзы» – китайский философский трактат, созданный во времена Ранней (Западной) династии Хань, не позднее 139г. до н.э.

Соответственно, в данном цикле кроме “Введения” будут ещё 6 частей по количеству перечисленных работ и авторов.

1441691161_lao

Работы Лао-цзы и последователей с интересом изучались нами с середины 90-х годов ХХ века. Базовая – «Дао Дэ Цзин» (Канон пути и благодати) написана самим Лао-цзы. «Дао Дэ Цзин» разбит автором на 81-го чжан (чжан – строфа, параграф, статья). Для управленцев и топ-менеджеров прекрасную «европеизацию» и «современнизацию» «Дао Дэ Цзин»  сделал Джон Хейдер в своей книге «Дао лидера». «Дао лидера» вкупе с «Дао Дэ Цзин» помогли и нашему корпоративному строительству, оказали большое влияние на управление компанией и её подразделениями. Хорошим подспорьем явились работы всех перечисленных китайских авторов. Как по части организации структуры и функций, так и в части межличностных отношений в коллективе – между сотрудниками, между руководителями и сотрудниками.

ДАО и ДЭ – два базовых понятиях древнего и современного китайского мировоззрения.

Дао, иероглиф ieroglif-dao-720x340, – Бог, Путь. В части корпоративного строительства и управления – цель существования и деятельности компании, стратегия.

Дэ, иероглиф 53492f1529494e3da6f2debf06e5785d, – Благо. Не только добро, честность, справедливость. Благо в максимально широком смысле слова. Благо по отношению к людям, к миру, ко всей вселенной. В управлении – показатель и одновременно условие эффективной деятельности компании и её подразделений.

Эти термины в наибольшей степени подходят в качестве переводов иероглифов Дао и Дэ на русский язык. Неполного перевода, поскольку смыслы Дао и Дэ всеобъемлющи и разносторонни. А любой перевод даже простых и несложных слов и понятий с одного языка на другой в некой степени неполон.

В цикле публикаций будут приведены работы вышеперечисленных авторов в хронологическом порядке времени их жизни.

При осмыслении и подготовке настоящего цикла статей предпринималась попытка написать работу-исследование, своего рода конспект с выводами по книгам древнекитайских мыслителей. В Части 1 цикла статей было написано около 30% работы по “Дао Дэ Цзин” и “Дао лидера”. Но!! После прочтения промежуточного полуфабриката принято решение не трогать авторские тексты, ограничившись цитатами и выделением самых важных и практически полезных частей исходных текстов. Не посмел править топором написанное пером. :)

———————————————————–

P.S. Что важно и нужно отметить. Только на базе древнекитайкой философии бизнес не построишь. Равно, как на базе древнегреческой науки не запустишь в полёт самолёт. Естественно, дОлжно использовать и современные методы корпоративных изменений. Что мы и делали. Привлекались консультанты. Тщательно изучались актуальные книги и статьи по инжинирингу, реинжинирингу. Нами разработаны собственные методики, которые применялись и применяются в практике корпоративного строительства и управления.

Мальчишки. Небо и математика

0_f6dbd_de849ab8_XL

Реалии детства поколения детей 60-х годов. Мастерили и клеили самолёты дома, в сараях и на дворах, а пропеллер вырезали из простой деревяшки столовым ножом. Счастливцы резали пропеллеры личной или отцовской финкой.
К восторгу бегающих по поляне мальчишек чудо летало с вертящимся пропеллером!

Карт

Налетался… Вот проснусь, а завтра, субботним утром, второе чудо – математическая олимпиада.

Что пожирает время профессионала

Время

У нормального руководителя ничто и никто не должно отбирать время. Есть такая ирландская поговорка — «Когда Бог создавал время, Он создал его достаточно».

У многих руководителей время отнимают подчиненные, за которых они часто делают работу. Не путаем с вариантом разовой демонстрации руководителем на практике того, что и как нужно делать. Все остальные “способы” пожирания времени руководителя вторичны.

Дело крупного руководителя (кроме создания совершенной структуры) — подбор кадров на соответствующие им места, постановка задач и контроль исполнения.

Конечно, если предприятие либо возглавляемое подразделение предприятия имеет небольшой размер, руководитель может и должен выполнять линейную работу вместе с возглавляемым коллективом. Но!! Принцип остаётся прежним – руководитель не делает, не должен делать работу за своих подчинённых.

Известный армейский принцип – “не можешь – научим, не хочешь – заставим” в деловой жизни трансформируется в “не можешь – научим, не хочешь или не можешь стать профессионалом – предложим на другое место работы либо расстанемся”

Шумахер

Хороший пример руководителя и его методов – Жан Тодт (1946г.р.), бывший спортсмен, конструктор. Человек, по-сути, создавший команду “Феррари” и сделавший брендом и олицетворением скорости фамилию “Шумахер”. Часто приходится слышать о быстрых людях: “Ну ты прямо Шумахер” :) .

После перерыва в своей деятельности в 2009 году Жан Тодт возглавил Международную автомобильную федерацию (FIA), коею успешно руководит до сего дня. Как-то на вопрос, как ему удаётся успешно руководить разными проектами и добиваться высоких результатов, ответил примерно так: “Я просто ищу нужных людей и ставлю их на соответствующие места в компании”.

То же касается и любого человека – в идеале никто и ничто не должно отнимать/пожирать наше время. Время профессионала. Профессионал не берётся за выполнение непрофильных функций и работ, полагаясь на их качественное исполнение “специально обученными людьми”. :) Да и полноценный ли профессионал тот, кто допускает “пожирание своего времени” другими лицами? Большой вопрос.

—————————————–

Великолепная Наталья Ковзик написала статью о времени руководителей, опросив некоторых из них. В том числе и вашего покорного слугу:

Что пожирает ваше время: опрос белорусских руководителей

Время Фото с сайта ponedelnikmag.com

Наталья Ковзик, руководитель «Ключевых событий», директор по маркетингу консалтинговой компании «Ключевые решения» провела опрос белорусских руководителей на тему «Что вы считаете своими рабочими хронофагами (пожирателями времени). Вот ее выводы, а также комментарии бизнес-тренера и консультанта Александра Фридмана.

Что говорят белорусские руководители о своих пожирателях времени.

Часть 1. «Нет времени объяснять»


Олег Ермак
Олег Ермак
Генеральный директор компании «Мир Фитнеса»

— Рабочее время у меня как у руководителя крадут:

1. Участие в ведении внутреннего документооборота (заявки на производство, служебные и докладные записки) в печатном (!) виде. Требуется персональное визирования бумаг от заинтересованных служб и должностных лиц в нашей компании.

Создание правил и культуры ведения электронного документооборота рационально оптимизировало бы мое рабочее время.

2. Телефонные разговоры по внутренней связи — без фильтра актуальности, ценности и полезности для меня как руководителя. Очень много времени уходит, во-первых, на бессмысленные разговоры. Во-вторых, на возобновление концентрации на прерванной работе.


Инна Кубицкая, Marketing Manager Huawei Belarus
Инна Кубицкая
Marketing Manager Huawei Belarus

— В больших компаниях неизбежно приходится терять время в ожидании долгих согласований на верхних уровнях. К счастью, все реже — система оптимизируется. К тому же, это время можно потратить на другие дела. Но когда уже чешутся руки начать работу над красивым проектом, невыносимо ждать.

Естественно, удручает время, которое система тратит на обслуживание себя самой, хотя как руководитель ты понимаешь, что на уровне идеи это небесполезно. Это так называемый переменеджмент (избыточные совещания, усложненная внутренняя коммуникация и прочее). Любое «пере-» — это трата времени.

Теряю время, когда работаю не с теми людьми — некомпетентными и не желающими развиваться. Поделиться знаниями не проблема, но чувство потерянного времени возникает от общения с людьми, которых нечему научить, потому что они не хотят. Нет ощущения вклада в будущее.

На собственном, персональном уровне — теряю время в результате обострений перфекционизма. Учусь принимать 95% результат как приемлемый.


Дмитрий Лейчик Совладелец корпорации «М8» и «Твистеллар»
Дмитрий Лейчик
Совладелец корпорации «М8» и «Твистеллар»

Чувство потери времени возникает от:

1. Частых переключений, разрушающих концентрацию (чтение почты сразу по приходу, соцсети и прочее).

2. Того, что не создает дополнительную ценность для клиента (например, оформление ненужных на самом деле, но формально необходимых бумажек).

3. От выслушивания ненужных коммерческих предложений.

4. От поездок на автомобиле (большинство поездок не нужны на самом деле).

5. От просмотра новостей в Интернете.


Надежда Матвеенок Член Наблюдательного Совета ГК «А-100»
Надежда Матвеенок
Член Наблюдательного Совета ГК «А-100»

— Когда знакомые, малознакомые или даже незнакомые люди, которые где-то добыли мой телефон, просят кого-то устроить на работу, или продвинуть свой товар через нашу сеть, или взять подрядчика на строительство, или, еще круче — составить протекцию.

Мне всегда сложно отказать, и, как правило, я пытаюсь помочь, трачу на это время, в большинстве случаев заранее понимая, что ответ будет отрицательным. Потом злюсь на себя…


Валерий Папакуль
Валерий Папакуль
Адвокат, партнер АБ «Степановский, Папакуль и партнеры»

— Почему-то сразу вспоминается детская «Сказка о потерянном времени».

Если отвечать быстро — видимо, больше всего отнимают время непродуктивные встречи, ненужные совещания и долгие телефонные переговоры, особенно конференц-колы на 10−15 человек. Но если подумать, в каждом, даже порой ненужном мероприятии или встрече можно найти положительные моменты. Иногда они не видны сразу. Но с течением времени ничем не примечательная встреча может обернуться полезной информацией или заказом.


Елена Симончук, директор Cleanny уборка дома Описание
Елена Симончук
Учредитель, директор клининговой компании Cleanny

— Я злюсь на себя, когда мне приходится делать следующие вещи:

  • Бумаги — все, что связано с распечатать, подписать, отправить, отсканировать и т.д. Хуже этого может быть только отвезти что-то куда-то
  • Отвечать на одни и те же вопросы сотрудников — когда мне задают вопрос больше трех раз, я сразу же создаю инструкцию
  • Выполнять заказ клиента — когда у нас не хватало исполнителей на все заказы, я могла поехать на уборку сама. Это тупик, потому что в это время ты не создаешь и не развиваешь. Руководитель может работать с клиентом только с целью исследования и лучшего понимания, что происходит в компании.

Андрей Черныш Директор по консалтингу компании «Ключевые решения»
Андрей Черныш
Директор по консалтингу компании «Ключевые решения»

— Нужно быть с собой честным — время руководителя съедает только его недостаточная компетентность. Нет предела совершенству, поэтому понимая, что съедает твое время, как руководителя, всегда надо понимать, что ты сделал неправильно.

Мои топ-3 пожирателя времени:

  • Неконструктивные совещания. Я знаю, что они происходят, когда я неправильно подготовился, не сумел задать формат совещания и нечетко его модерирую
  • Переделывание за сотрудниками неправильно сделанной работы. Я знаю, что это происходит, когда я не сумел подобрать и обучить нужного человека и не нашел силы вовремя расстаться с тем, с кем это нужно сделать
  • Решение срочных вопросов, которые требуют твоего решения как руководителя, но которые не очень полезны для бизнеса. Я знаю, что не умею иногда вовремя сказать «нет».

Анастасия Шатило Директор СООО «Радио Юнистар»
Анастасия Шатило
Директор «Радио Юнистар»

— Письма чиновников («а дайте нам то или это»). Мы, конечно, работаем, взаимодействуем с большим количеством чиновников, на разных уровнях. Это часть нашей работы. Но… каждую неделю приходят письма, многие из которых могут стать миниатюрами для Жванецкого.

Просьбы друзей — принять, кого-то пристроить, послушать, обнять, посоветовать, куда поехать, чем лечить. Очень помогает умение сказать: «Нет!». Но в конечном итоге принимаешь, помогаешь, и т.п.

Недостаточное делегирование на определенных участках работы подчиненным приводит к потере времени. Иногда начинаем с того же места, где топтались неделю назад. Принцип «делегировать-контролировать-планировать» и дальше по кругу никто не отменял.


Дарья Шиманская, директор медицинского центра «Антес Мед»
Дарья Шиманская
Директор медицинского центра «Антес Мед»

— Мое время, как женщины-руководителя клиники пластической хирургии, отнимает уход за собой.

Если бы все эти маникюры, педикюры, депиляции, стрижки, массажи и т.д. можно было бы делать в разы быстрее или виртуально…

Выводы


Наталья Ковзик
Наталья Ковзик
Руководитель «Ключевых событий», директор по маркетингу консалтинговой компании «Ключевых решений»

— Здесь стоит сделать паузу и выделить несколько повторяющихся хронофагов:

  • Чиновники/взаимодействие с государственными органами
  • Друзья-просители
  • Неэффективные совещания
  • Бумажная работа
  • Выполнение работы за сотрудников и решение их проблем
  • «Сказки о потерянном времени»

Главная мысль, которая стала терзать нас уже после первых разговоров о временных потерях, и даже ранее, просто при взгляде со стороны на организацию собственного рабочего процесса. Самый главный пожиратель времени — внутри нас. И пользуясь терминологией Александра Фридмана — это внутренний хаос. И на верном пути тот руководитель, который прекратил «пенять на зеркало».

Можно выделить пять стадий принятия необходимости системных изменений у руководителя:

1. Отрицание проблемы.

2. Злость на сотрудников, коллег, знакомых и самих себя.

3. Осознание «что-то не так» и разовые меры по устранению бардака «для очистки совести».

4. Разочарование и накопление критической массы неудовлетворенности ситуацией.

5. Принятие решения о системном изменении.

Эти пять стадий стоит дополнить еще тремя, напрямую зависящими от воли руководителя: обучение — изменение с ощутимым результатов, систематизация (закрепление результата) и просветление.

Часть 2. «Когда Бог создавал время, Он создал его достаточно»


Адам Палюхович Один из создателей компании «Дайнова», председатель совета директоров ОАО «Белсчёттехника»
Адам Палюхович
Сооснователь компании «Дайнова», председатель совета директоров ОАО «Белсчеттехника»

— У меня ничто и никто не отбирает время. Есть такая ирландская поговорка — «Когда Бог создавал время, Он создал его достаточно». У многих других руководителей — подчиненные, за которых он часто делает работу. Не путаем с вариантом разовой демонстрации руководителем на практике, что и как нужно делать. Дело руководителя (кроме создания совершенной структуры) — подбор кадров на соответствующие им места, постановка задач и контроль исполнения. Всех делов-то. :)


Егор Швед, директор ООО «ФелОкт-сервис», официальный дистрибьютор Skoda в Беларуси
Егор Швед
Директор компании «ФелОкт-Сервис», официальный дистрибьютор Skoda в Беларуси

— Время никто не отбирает, каждый из нас его сознательно инвестирует в те или иные виды деятельности, процессы, функции. И только от нас зависит эффективность этих инвестиций. Выбор всегда за нами, и мы сами несем ответственность за свой выбор.

Сегодня искал приказ 2015 года. Одновременно проверил, как работает секретариат и HR. Нашел приказ и проверил, как он был выполнен, и как сегодня работает то, что было сделано по этому приказу. Получился своеобразный аудит. И у людей чувство, что все под контролем, и знают, что проверка может быть всегда, и за результат придется ответить. В результате зарабатывающий бизнес-процесс будет эффективнее.

По моему мнению, у руководителя их (хронофагов) нет, иначе работа организована не правильно.


Алексей Загарин, Заместитель председателя правления ЗАО «Альфа-Банк»
Алексей Загарин
Заместитель председателя правления Альфа-Банка (Беларусь)

— Проблема не в дефиците времени. Времени всегда достаточно.

Проблема в выборе направления движения к цели. Отсутствие четкой цели и, стало быть, верного направления движения к ней — это пожиратель № 1. Иными словами, когда с целями и планом движения к ним мутно, то мы имеем катастрофический дефицит времени. Потому что не можем себе четко ответить, на чем, каких задачах мы четко решили фокусироваться, что важное, а что нет.

Пожиратели времени приходят толпой, когда нет понимания, что же мы делаем. Нет четкости, ясности, резкости целей и понимания плана движения к ним. А работа руководителя как лидера заключается в этом: to lead. Вести к цели.

Критерий же нужен: как отделить важное от мусора? В плане деятельности, активности. Например, Windows как операционная система считается вершиной пользовательского интерфейса. Но почему-то она снабжается руководством пользователя на 600 страниц.

Можно ли быть предельно конкретным и понятным, объективно? Ответ «да». А что важно — каждый руководитель определяет сам. И только сам.

Часть из «Сказки о потерянном времени» проста и кристальна. Правильность постановки цели, отладка системы и мудрость — вот оно антихронофаговское оружие. Смотрим на себя, потом на организацию, еще раз на себя, еще раз на организацию. И меняем себя. А следом организацию. Запускаем приоритеты и не предаем цели.

5 хронофагов руководителя от Александра Фридмана

Каша «Приоритетная». Отсутствие у руководителя правильных приоритетов и четкого понимания цели. Если сам руководитель не представляет конечный результат и, словно ежик в тумане, мечется из стороны в сторону, не понимая, куда идет — компания обречена на постоянные метания. Это расшатывает фундамент бизнеса.

Есть и другая ситуация — у руководителя избыток инновационных проектов и идей. Одна из самых распространенных болезней современности. Идей множество, и все хочется воплотить, чтобы опередить конкурентов. В результате подчиненные тратят время на проекты, которые руководитель не желает закрывать ввиду потраченных сил и средств.

Прокрастинация и ее друзья. Самый распространенный бич руководителя — это отсутствие самодисциплины, потеря концентрации, физический бардак, который проецируется на всю компанию, ее бизнес-процессы, коммуникации, хромое планирование и скорость принятия решений. Способов для отвлечения внимания море и большинство из них питаются от розетки под названием Интернет.

«Татары». Незваный гость — хуже татарина! И в бизнесе так же. Ничто так не ломает график, как незапланированные визитеры. В эту категорию попадают все и всё, что вторгается в пространство руководителя в мессенджерах, звонках, почте, незапланированных встречах, в кабинетах, в коридорных «я только спросить».

Сила бумаги. Избыточный документооборот, как в клиентской цепочке, так и порождаемый необходимостью взаимодействия с государством. Второе, конечно, порой страшнее атомной войны.

Круговая порука, или всех уволить. Неэффективные совещания, решение конфликтов между структурными подразделениями и просто авралов, исправление ошибок подчиненных и прочие напасти, в которых виноваты «исключительно подчиненные». Но мы-то с вами понимаем, кто создает правила взаимодействия и просто действия. Невольно вспоминается отрезвляющее от Максима Батырева: «Хотите понять, какой вы руководитель, посмотрите внимательно на сотрудников, которые работают с вами хотя бы полгода».

Александр Фридман

Александр Фридман

Бизнес-тренер, консультант

Управляющий партнер консалтинговой компании «Amadeus Group». Специализация: регулярный менеджмент, повышение управленческой квалификации руководителей, технологии достижения результатов.

Ведущий мастер-класса «Точно вместо срочно: технология управленческого мышления»

Адрес статьи – https://probusiness.by/management/3348-chto-pozhiraet-vashe-vremya-opros-belorusskikh-rukovoditeley.html

Молодым (по состоянию духа и компетенциям) везде у нас дорога

Всё-таки, правильно мы делаем, что даём хорошую возможность профессионально и административно расти даже очень молодым специалистам и руководителям. И в то же время создаём, надеюсь, достойные условия для реализации творческого потенциала и опыта возрастным коллегам.

У нас нет пенсионного возраста для того, кто профессиональным трудом и изобретательной инициативой двигает вперёд, развивает общее дело.

Эффективно и креативно работали и работают молодые руководители от 23-х лет (есть такой опыт), даже руководят собственными отцами. Именно во множественном числе, когда сыновья становятся руководителями родителей. И эффективно, со знанием дела трудятся специалисты и руководители возраста за 70-т и даже за 80-т лет.

Творческого весеннего месяца, друзья!
А.П.

————————————————————-

Вопреки стереотипам: средний возраст инноватора в США — под 50 лет

Наибольшее количество инноваций приходится на опытных специалистов с большим стажем работы, а средний возраст инноватора составляет 47 лет, сообщает Quartz со ссылкой на исследование Information Technology & Innovation Foundation.

Джон ГуденафАмериканский учёный, специалист в области физики и материаловедения Джон Гуденаф.

Исследователи опросили 900 специалистов, совершивших значимые открытия для технологичных отраслей в США. В результате лишь 5,8 процента из них были моложе 30 лет. Более того, средний возраст инноваторов составил 47 лет. Как правило, пик инноваций приходится на 46-50 лет, на втором месте следует возрастная группа 51-55. Заметное падение количества инноваций наблюдается лишь после 65 лет.

Всё это серьёзно противоречит сложившемуся стереотипу о том, что на пике инновационных изобретений находятся 20-летние «акулы» Кремниевой долины.

Данные подтверждаются и совместным японо-американским исследованием, проведённым в 2009 году: по его итогам средний возраст инноватора из США также равнялся 47 годам. Из 1900 изученных исследователей более 30 процентов были старше 50 лет, а лишь 5 процентов заявок на патенты пришлось на молодых людей до 25 лет.

А согласно исследованию израильской инвестиционной компании JSCapital, средний возраст основателя поддерживаемых ей проектов составляет 43 года.

Quartz обращает внимание на ещё одну особенность нового времени: даже за пределами технологичных отраслей улучшение уровня образования старших сотрудников и поздний выход на пенсию увеличивает среднюю зарплату для старших возрастных групп. Ссылаясь на другое исследование, Quartz пишет, что средняя зарплата работников между 60 и 74 годами в США выше заработка 29-59-летних.

Показательным примером неувядающей тяги к знаниям является 94-летний Джон Гуденаф, изобретатель наиболее важной части литий-ионных батарей. Два года назад он заявил, что намерен решить проблему дороговизны аккумуляторов для электромобилей, а в марте 2017 года заявил, что придумал решение, которое решит вопрос дороговизны электромобилей.

Взято с https://dev.by/lenta/main/the-older-the-better

 

Развитие через бифуркации и ключевые решения

Недавно присутствовал в качестве одного из спикеров на 15-летии нашего старинного партнёра, компании «Ключевые решения». Приглашающая сторона свой юбилей отмечала конференцией.

КР-15-1-1 КР-15-2--1

Лежащее в их названии словосочетание «ключевое решение» имеет свой аналог – это прохождение системой точки бифуркации. Есть такой термин в синергетике. Точка бифуркации – состояние системы, из которого она с небольшими энергетическими затратами может пойти по одному из нескольких путей. Как правило, есть пути деградации, развития системы и пути, условно назовём их, её горизонтального движения. Все перечисленные варианты – с возможным приобретением системой неких новых, позитивных, негативных и прочих качеств.

В зависимости от используемых средств и методов получения желаемого результата, ключевые решения бывают 3-х типов:

  1. Инструментальные. Классические методы с помощью внешнего консультанта или внутрифирменные консалтинговые с использованием всего набора преобразовательных и развивающих инструментов.
  2. На основании опыта. Мудрости, в какой-то степени. У компании имеется собственная история прохождения через подобные бифуркации и сложные ситуации. Руководители и сотрудники, как говорится, в танке горели. На основании этого опыта, силами и интеллектом опытных людей в точках бифуркации выбирается нужный путь развития и разрешения возникший проблем и задач. Недостатком данного способа является то, что в принципиально новых ситуациях опыта может и не быть и, соответственно, практически невозможно принять точное выверенное решение.
  3. Интуиция и озарение. Такое тоже бывает. Примеры широко известны. Открытия Никола Тесла зачастую приходили в форме озарения. Дмитрий Менделеев увидел свою Периодическую таблицу химических элементов во сне. Нильс Бор структуру атома увидел во сне. Генеральный конструктор Олег Антонов также форму хвостового оперения большегрузного “Антея” увидел во сне.
    Также можно добавить 4-й тип ключевых решений:
  4. Комплексные. Решения, сочетающие в себе несколько из трёх вышеперечисленных решений.

Ключевое решение – решение, направляющее систему по оптимальному пути развития из точки бифуркации. Как правило, ключевое решение требует предварительной подготовительной работы в системе и с системой до достижения ею точки бифуркации. Работы порой  большой и энергозатратной.

Нами за период с конца 80-х годов по настоящее время реализованы несколько десятков различных проектов. Под проектом понимается не конкретный продукт или узкий сервис, а самостоятельное бизнес-направление. Например, сборка, продажа и сервис компьютерного оборудования. Производство линий поперечно-клиновой прокатки металла (10 патентов на Дайнове). Производство полиграфической продукции. И прочие. Не будем называть их запуск прохождением точек бифуркации. Своего рода сложный, но тираж. Прохождение точек бифуркации Дайновы носили характер серьёзных качественный преобразований. И не удивительно, начинали мы с нуля, когда у многих конкурентов была серьёзная стартовая фора в виде привнесённого финансового капитала и/или покровительства и личных связей.

В истории Дайновы точек бифуркации и, соответственно, ключевых решений было пять:

  1. Решение уйти в конце 80-х годов в частный бизнес. Руководство наших предприятий говорило тогда нам, молодым руководителям и ведущим специалистам,  куда вы, в неизвестность? Подождите определённости. Здесь так надёжно, и перспективы роста понятны каждому. Рискнули-таки, ушли в ту самую неизвестность и не пожалели.
  2. Решение реинвестировать полученную прибыть в развитие компании. Конечно, зарплаты платились, уровень жизни сотрудников и руководителей поддерживался. Но основная часть прибыли направлялась на решение текущих вопросов и развитие самой Дайновы.
  3. Решение развивать иерархическую сетевую структуру компании. Шли в регионы, находили партнёров, открывали свои офисы. Путь более затратный и менее прибыльный, чем просто оптовые поставки на крупные предприятия. Но и результат получается более устойчивым к рыночной конъюнктуре, более конкурентоспособным. По сетевому пути шло развитие компьютерного бизнеса, продажи бытовой, видео- и аудиотехники, производство и торговля металлопрофилем, изделиями из металла и самого металла.
  4. Решение постоянно обновляться. Начиная с нашей первой “структуризации” в 1996-м, был запущен постоянно действующий процесс модернизации и обновления структуры и функций компании. В 1999-м разработана собственная технология реинжиниринга, поставившая названный процесс на более высокий, качественный уровень.
  5. Решение перейти на принцип парного руководства. Как правило, высшие руководящие должности у нас занимали и занимают два  руководителя – администратор и предприниматель. Эта пара закрывает собой всё пространство функций управления и продвижения бизнеса на рынках. См. статью “Система из двух руководителей”.

Больше подробностей в прилагаемом видео выступления на конференции:

Заключение. Точки бифуркации, в которые попадает система (фирма, государство, общество) дают наилучший результат, когда система выбирает путь положительных качественных преобразований. Себя и окружающей среды. Что и стремилась делать и делает с собой и своими рынками Дайнова.