Друзья, в течение более чем двадцати последних лет по долгу службы занимаюсь вопросами мотивации и оплаты труда. Начинали с установки «чем больше человек получает, тем больший результат даёт». Работала эта установка до определённого предела. У высокорезультативных сотрудников за внешне простой формулой мотива «деньги» как правило скрывались мотивы более высокого порядка. Ну в самом деле, если я зарабатываю достаточно много, интересы и жизненные потребности реализованы, то зачем пахать дальше? В 90-х у нас доходило до того, что многие сотрудники, дойдя до психологически комфортного уровня зарплаты того времени в 400 у.е., просто теряли всякий интерес к работе, выполняли её нетворчески и механически. В результате руководству приходилось искать замену таким образованным и компетентным любителям комфорта и спокойствия.

Естественно, человек должен получать достойную зарплату и решать все основные вопросы своей жизни. А дальше? Дальше деньги немногое решают в мотивации людей, порой ничего не решают. Есть среди нас целеустремлённые личности высокого душевного и духовного уровня. Люди высочайшей ответственности, имеющие мотивацию «долг», «я должен сделать это для других». Ломают все преграды на своём пути и достигают выдающихся результатов.

Я уже размещал в блоге свои мысли на эту тему с приложением статьи «Пирамида Маслоу плюс». А дней десять назад по рассылке от компании «Инталев» получил небольшую статью с анализом, деньги или не деньги мотивируют.

Скачать: Анатолий Мигов Деньги или не деньги, или можно ли превратить кролика в тигра с помощью мотивации

Уважаемые коллеги, на неделе дважды участвовал в разговоре на тему управления и управленческих ошибок. В очередной раз словил себя на мысли, что мы, руководители, осознанно или неосознанно показываем своё превосходство над нашими сотрудниками. По делу и не по делу.

Разберём складывающуюся при этом ситуацию.
Вариант 1: если руководитель прав по сути рассматриваемого вопроса, то вроде как и ничего страшного, «на то я и лидер, чтобы быть лучше и умнее своих подчинённых».
Вариант 2: если правда на стороне подчинённого, то нельзя допустить падения авторитета руководителя, и начальник всеми силами доказывает свою правоту и сотруднику, и другим присутствующим членам коллектива.
Это на первый взгляд.

А теперь посмотрим, что же дальше происходит вслед за победой (вариант 1) или «победой» (вариант 2) меня как руководителя над ним, моим сотрудником?

Вариант 1: дистанция между руководителем и подчинённым не сокращается, а вырастает, руководитель вынужден и дальше решать вопросы за подчинённых. Раз такой умный. Эффективность работы подразделения не растёт, а порой и падает, ну правда, не может же один человек тянуть на себе всю работу. Подчинённые, к слову, тоже не против, пусть он и работает, а мы о футболе, шмотках, или просто в компьютерных играх оттянемся. Авторитет руководителя как лидера не растёт, растёт его авторитет как специалиста, а это надо? Знаю такого директора с 80-х годов прошлого века. Большой умница и до сих пор тянет на себе воз работы с недосыпанием и хроническим переутомлением. Результаты его фирмы неплохие, средние, но роста нет.
Вариант 2: подчинённый, понимая свою правоту и одновременно понимая, что «он начальник, я дурак», отходит в сторону и в дальнейшем либо старается не связываться, либо спорит и опять получает результат варианта 2. В отличие от варианта 1 эффективность работы подразделения реально падает, ведь не самый компетентный человек в подразделении (руководитель) даёт на-гора не самый лучший, а порой и худший результат. Авторитет руководителя как лидера-администратора и как профессионала падает.

Вывод, о котором приходится часто напоминать «умным» руководителям: не старайтесь быть умнее своих сотрудников, специальные вопросы – их дело.
И ещё: не бойтесь признавать свои ошибки. Публично. На самом деле признание своей неправоты свидетельствует о силе и уверенности любого, в том числе и руководителя. Уважения только прибавляется.
И ещё раз ещё: чтобы не попадать часто в такую ситуацию, не спорьте с подчинёнными на специальные темы, не умничайте, а ставьте задачи и контролируйте результат.
Конечно, лучше ошибаться пореже, но все мы люди и все несовершенны, ошибаться будем обязательно. Важно правильно относится к своим ошибкам.

И ещё, о чём говорится постоянно: главное богатство, главный капитал в нашей жизни не то, о чём постоянно приходится слышать из «ящика», в разговорах, читать в СМИ. Главный капитал – люди, которые нас окружают, которым мы помогаем, которые могут в нужный момент и нам подставить своё плечо. Наши родные, близкие, друзья, коллеги по работе.
Любите свою работу и своих коллег, уважайте их и вы получите прекрасный результат. :-)

Уважаемые коллеги, мы на совещаниях периодически обсуждаем тему развернувшегося мирового кризиса. К текущей ситуации как-то попривыкли, адаптировались к новым ценам, проблемах на покупательских рынках. Больше волнует вопрос, а будет ли вторая волна мирового шока, аналогичная спаду 2008 года?

Напоминаю, что в период великой депрессии прошлого века таких волн было по большому счёту две. Не хочется кликушествовать, но, прочитав материал, после нескольких дней паузы на обдумывание, действуя по принципу «предупреждён, значит вооружён», предлагаю и Вашему вниманию анализ глобальной ситуации от одного из ведущих мировых аналитиков Нуриэля Рубини.

Скачать – Нуриэль Рубини оправдывает титул Доктор фатум

Уважаемые коллеги, в последнем номере “Harvard Business Review” опубликована статья на актуальную тему для участников анонсированного на нашем форуме и запущенного в реализацию проекта (рабочее название «Быстровозводимые здания из лёгких металлоконструкций»). По-сути в этой маленькой заметке спроецированы три источника: Дж.Коллинз «От хорошего к великому», У.Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» (обе книги выложены выше на нашем форуме) и теория пяти конкурентных сил Майкла Портера.

p.s. Похоже, заметка – сокращённый вариант более солидной статьи трёх уважаемых авторов. Вот бы “достать” полный вариант статьи.

Скачать: Эндрю Берк (Andrew Burke), Андре ван Стел (Andre van Stel), Рой Турик (Roy Thurik) Голубой океан против пяти сил Портера

Друзья, вернулся из отпуска и обратил внимание на то, что особых вопросов не появилось. И так по завершении отпускного периода практически у всех наших руководителей. Прошла пора летнего отдыха, руководители неделями отсутствовали, а ситуация нормально велась и контролировалась нижестоящими лидерами их подразделений и сотрудниками. Хороший признак организации, имеющей чёткую структуру и квалифицированных управленцев.

Если руководитель незаменим, необходимо ставить вопрос о его замене, а, возможно, и об увольнении. По большому счёту, главная задача управленца – наладить работу своего подразделения, своих сотрудников так, чтобы работали они самостоятельно и творчески, чтобы не было заметно отсутствие (равно как и присутствие) самого управленца, особенно в период отпуска или по другой причине. Как в футболе: высшей оценки заслуживает судья, у которого игра течёт, как журчит вода в ручье, и которого самого не видно на поле.

Задача руководителя – не замена своих подчинённых, ему не нужно быть таким же компетентным, как и сотрудникам в вопросах их работы. Не его дело показывать подчинённым и вышестоящему руководству свой опыт, ум и образованность. Он – управленец, организующий чёткую работу своего подразделения.

Как этого добиться – вопрос отдельный, выше говорилось о внешних проявлениях работы эффективного лидера-управленца. В завершение вниманию руководителей и тех, кто в будущем видит себя руководителем, предлагается полезная статья о лидерском стиле руководства.

Скачать: Семь элементов лидерского стиля

Уважаемые коллеги, отправляясь в десятидневный отпуск предлагаю Вашему вниманию любопытный материал об опыте администрирования в нелёгких военно-полевых условиях выдающегося управленца – генералиссимуса Суворова.
В конце 90-х годов мы для себя в компании вывели формулу-последовательность управления любым проектом:

Анализ – Планирование – Реализация – Контроль

Формула универсальная и многие другие аналогичные формулы, с которыми приходилось сталкиваться в литературе и публикациях, работали по выведенной нами закономерности. Но в них порой упомянутые четыре этапа назывались по-другому или некоторые этапы разбивались на несколько подэтапов (например не анализ, а сбор информации – анализ).
Приведённый в статье управленческий цикл Суворова отражает ту же закономерность.
А, вообще, статья полезна управленцу любого уровня.

Скачать: Вячеслав Летуновский Управленческая система Суворова

Уважаемые коллеги, мы часто говорим красивые слова о стратегии, о её важности для развития фирмы. А можно ли сказать про стратегию просто и кратко? Компания “V-Ratio” прочитала книги М.Портера и написала статью о его методе строительства стратегии. «Всё истинное просто», просто и понятно. Действительно, это уникальное ценностное предложение, мы прорывались только там, где имели подобное предложение для рынка. :-)

Скачать: 10 КИРПИЧЕЙ, ИЗ КОТОРЫХ МОЖНО ПОСТРОИТЬ СТРАТЕГИЮ

Как завоевать ведущие позиции на рынке? Стандартные ходы дают стандартные результаты: в лучшем случае компания с новым бизнесом после неимоверных усилий разместится среди середнячков, а как правило – в нижней части «турнирной таблицы» конкурентов. Сегодня пустых рынков нет, все распределены. И, вкладывая значительные финансовые, кадровые и иные ресурсы, компания барахтается, говоря словами автора концепции голубых океанов Чана Кима (см. пост от 22.09.2008г. на стр.8 настоящего раздела), в алом океане среди истекающих кровью конкурентов.

Чтобы выбиться в лидеры рынка нужны нестандартные ходы. Либо создавать свой голубой океан, либо позиционировать себя в новом рыночном секторе, незанятом конкурентами. Что мы за последние 20 лет и делали неоднократно.

Вашему вниманию предлагается статья на тему «лёгкого» вхождения в алый высококонкурентный океан рынка и выхода в число лидеров. «Лёгкого» в кавычках, потому что перед самим вхождением в рынок требуется найти нетривиальное, неочевидное для остальных участников рынка решение. Подумав серьёзно, найти такое решение не трудно.

На форуме продекларировано начало реализации проекта строительства зданий из металлоконструкций. Рынок, мягко говоря, не пустой. Давайте учитывать и нестандартные предложенные в статье способы вхождения на рынок.

Скачать: Юлия Фуколова Бизнес в стиле айкидо

Уважаемые коллеги, Вашему вниманию предлагается статья с перечнем качеств, которые желательно иметь руководителю. По прочтении её подумал, а ведь большинство этих качеств были бы хороши и для рядовых сотрудников. И эффективны они не только на службе, но и вне работы.
Н.Е. Введенский: «Мы устаем и изнемогаем не потому, что много работаем, а потому, что плохо работаем, неорганизованно работаем, бестолково работаем”.

Скачать: В.В.Травин Памятка руководителю

Уважаемые коллеги, на сайте группы компаний «Инталев» прочитал толковую и лаконичную статью «Лидерство в новых условиях» об основных качествах современного лидера. Она тесно перекликается с главой «Руководители пятого уровня» книги Дж.Коллинза «От хорошего к великому» (книга размещена в блоге). Для высокой эффективности Вашей работы рекомендую прочесть как статью, так и книгу Коллинза, хотя бы её упомянутую главу.

Скачать: Владимир Герасичев Лидерство в новых условиях