Мотивация. Деньги или не деньги
Друзья, в течение более чем двадцати последних лет по долгу службы занимаюсь вопросами мотивации и оплаты труда. Начинали с установки «чем больше человек получает, тем больший результат даёт». Работала эта установка до определённого предела. У высокорезультативных сотрудников за внешне простой формулой мотива «деньги» как правило скрывались мотивы более высокого порядка. Ну в самом деле, если я зарабатываю достаточно много, интересы и жизненные потребности реализованы, то зачем пахать дальше? В 90-х у нас доходило до того, что многие сотрудники, дойдя до психологически комфортного уровня зарплаты того времени в 400 у.е., просто теряли всякий интерес к работе, выполняли её нетворчески и механически. В результате руководству приходилось искать замену таким образованным и компетентным любителям комфорта и спокойствия.
Естественно, человек должен получать достойную зарплату и решать все основные вопросы своей жизни. А дальше? Дальше деньги немногое решают в мотивации людей, порой ничего не решают. Есть среди нас целеустремлённые личности высокого душевного и духовного уровня. Люди высочайшей ответственности, имеющие мотивацию «долг», «я должен сделать это для других». Ломают все преграды на своём пути и достигают выдающихся результатов.
Я уже размещал в блоге свои мысли на эту тему с приложением статьи «Пирамида Маслоу плюс». А дней десять назад по рассылке от компании «Инталев» получил небольшую статью с анализом, деньги или не деньги мотивируют.
Скачать: Анатолий Мигов Деньги или не деньги, или можно ли превратить кролика в тигра с помощью мотивации
А бывает, что чем больше человек дает результат, тем больше он получает? :-)
Так должно быть при нормальной системе мотивации. Но суть поста с приложенной статьёй в другом. Последовательность обратная. Просто увеличением зарплаты не часто можно добиться большого увеличения производительности труда. На определённом уровне должны срабатывать иные механизмы. Впрочем, сейчас начну пересказывать пост, статью и “Пирамиду Маслоу+”. Просьба смотреть соответствующую информацию в блоге.
Мотивация деньгами насильно делает из человека потребителя. С точки зрения наивной экономики – это очень хорошо. С точки зрения человека и вселенной, в которой он живет, – это не очень хорошо.
Адам Петрович, я есть у Вас возможность/желание поделиться информацией о реальной системе мотивации управленцев (менеджеров среднего и верхнего уровня) и продавцов, которую Вы использовали в Вашей компании и которая на Ваш взгляд давала наилучший результат?
Извините, для начала замечу, что приятнее видеть нормальное имя. Имя человека, к которому хочется обратиться. Например, «Вася, понимаешь,…»
Так, отвечаю. Материальные стимулы нужно использовать. Само собой. Стоит добавить к ним ещё ряд мотивационных аспектов, изложенных в прикреплённом файле, см. пост «Пирамида Маслоу+» от 04.05.2010г.
А, вообще, секрет полишинеля. Всё передаётся при личном общении в разговорах на работе и с друзьями.
Конечно, говоря о мотивации, следует отметить, что она представляет собой вероятностный процесс: то, что мотивирует конкретного человека в конкретной ситуации, может не оказывать влияния на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Все зависит от потребностей работника, от его жизненных установок, от целей, которые он стремится достичь и т. д.
Ведь согласитесь есть категории людей (например учителя так же, как и врачи, военные) предрасположены к тому типу мотивации труда работников, для которого основу составляют высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, стремящиеся своей деятельностью принести людям добро и гуманизм. Большинство из них работают ради дела, которым занимаются, несмотря на то, что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.
Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. Ничто так не показывает позитивное отношение руководителя к выполненной сотрудником работе, как похвала.
Более века назад известный американский промышленник Генри Форд отмечал: «У того, кто чувствует, что его уважают и признают его успехи, растет уверенность в своих силах, совершенствуются личностные качества. Тот, у кого укрепляется вера в собственные силы и совершенствуется характер, добивается еще больших успехов».
Внутренние психологические процессы у человека ничем не отличаются от, например, собаки. Как собак тренируют и правильные действия закрепляют положительными ответными реациями (в виде корма), точно также можно и нужно “тренировать” реакции человека, т.е. закреплять и усливать положительную отбратную связь и пресекать и ограничивать отрицательную.
Зачем применять такие жестокие варварские методы?
Мне кажется,если человек пришел работать ради денег, а ему этого дают сделать и к тому же “тренируют” – он найдет место и пойдет туда где это возможно.
Согласитесь не каждый согласиться “тренироваться”, а некоторых вообще бесполезно
Ivan и АП, не смогла удержаться!
Но бывает и такое – даже урезание зарплаты с юмористической формулировкой «не отшибает» желания «бери побольше, кидай подальше», а еще и лопату при этом хочется более продуктивную изобрести. Хотите верьте, хотите – нет…
Надежда (не руководитель)
Не мне, наверное, пока что высказывать своё мнение в этой области, но всё же попробую сформулировать свою точку зрения, которая немного отличается по самой постановке вопроса:
1. Нужно убедиться, что человек искренне увлечён тем занятием, на которое он нанимается.
2. Очень хорошо, если человек – идеалист, идеалы которого максимально совпадают с идеалами компании.
3. Нужно дать ему возможность спокойно заниматься этим занятием (только тут фактор денег).
Кроме “Пирамиды Маслоу” существует еще 3 основных теории мотивации. Мне больше всего нравится теория Херцберга, которую легче всего применить на практике. Во время учебы в бизнес-школе разработал на ее основе практическую систему для исследования мотивации в компании в разрезе 10 факторов (поэтому и помню до сих пор) и проверил ее на практике.
В соответствии с этой теорией, все факторы, влияющие на мотивацию работника, делятся на 2 группы: мотиваторы и хайджин-факторы. Первые могут мотивировать, но не могут демотивировать, вторые – наоборот. Так вот деньги – это именно хайджин-фактор. Большая зарплата не мотивирует. А вот маленькая (с точки зрения работника, конечно) демотивирует. К сожалению, на практике чаще приходилось встречать односторонний, половинчатый подход руководителей: либо считается, что все дело в зарплате, либо, что зарплата вообще не влияют на мотивацию. На самом деле оба подхода неверны. Само исследование Херцберга, на основании которого он вывел свою теорию, тоже весьма интересно. Вобщем, рекомендую всем, кому заинтересовала описанная автором проблема.
Дмитрию Гулецкому –
Дима, в твои почти 30 лет с семейным и предпринимательским опытом-то? Не скромничай.
Об идеалистах. Да. И наивысшего уровня достигают именно идеалисты, причём во всех сферах деятельности. Идеалист от слова “идея”, а любому действию предшествует мысль или идея. И проект в развитие идеи. Важно, чтобы их идеи были практически-жизненными, а не высосанными из пальца результатами теоретизирования.
Станиславу –
Нет возражений. Исследование Херцберга хорошо и принципиально не противоречит смыслу поста и прикреплённого файла.
Но, всё-таки, кажется, идеалисты, более хороши, как исполнители, а не организаторы?
Результатов-то они достигают, но задача ставится комбинатором (в хорошем смысле слова). Ведь самим им трудно понять, жизненна их идея или высосана из пальца. Кстати, как это лучше всего проверить?
Дима, а кого мы понимаем под словом “идеалист”? Давай разберёмся в терминах. Одно – это человек, оторванный от реальности, живущий в иллюзиях. Второе – человек с высокими жизненными идеалами, мотивами, целями.
Если первое, то, конечно, идеалисту нужен руководитель, который будет отсекать всю нежизненную мишуру его умствований. Приземлять в практику независимо от таланта и образованности идеалиста.
Если второе, то мы имеем дело с человеком, решающим сложнейшие задачи и сметающим препятствия на пути к своим целям. Такой может работать и подчинённым, и руководителем в зависимости от своих склонностей и характера деятельности. Вышестоящий руководитель должен понимать такого сотрудника, не «комбинировать-манипулировать», а дать максимум свободы в его деятельности.
Я скорее имел в виду первое, потому как для меня “идеалист” и “реалист” – это почти антонимы. Сам таким был и отчасти остаюсь, но пытаюсь приземлиться
Есть такая черта – загораюсь идеей и энергично начинаю её реализовывать “сметая препятствия на пути”, а потом, процентах на 60% к цели вижу, что это было нужно только мне и не могу понять – то ли я опять выбрал задачу слишком идеалистичную, то ли не хватает харизмы заразить идеей других. И оставшиеся 40% даются ооочень уж тяжело и долго.
Другое дело, человек с высокими жизненными мотивами, целями. Короче говоря, вопрос определений.
Стратегия компании и внутрикорпоративное мнение работников о самой компании во многом определяются ещё тем, что из себя представляет сам коллектив. Принято выделять 4 типа коллективов в компаниях, различающихся как раз вот этой самой невидимой глазу стратегией: 1. «бейсбольная команда» 2. «академия» 3. «клуб» 4. «крепость»
«Бейсбольная команда». Мотивация коллектива исключительно на финансовую прибыль. Разговоры о соцпакетах и других приятных бонусах в компаниях с коллективами этого типа никогда не ведутся. Обороты – единственный способ мышления. Попав однажды в этот коллектив и проработав в нем довольное долгое время, уже потом весьма сложно настроиться на нематериальный стиль поведения.
«Академия». Мы ценим профессионалов и создаем Силиконовые долины – говорит вам голос за кадром. Доплаты за ученые степени, стаж работы, профессиональные и новаторские достижения. Мозги – основная ценность. Здесь имеет смысл взбираться по карьерной лестнице или хотя бы пытаться, потому что любые усилия точно заметят, и может даже, поспособствуют с дополнительным образованием.
«Клуб». Ресурсные гиганты, заботящиеся о лояльности работника, соцпакетах, делающие упор как раз не на финансах, а на кадрах и их социальном самочувствии, поэтому у них всегда можно обнаружить ипотечные программы для молодежи или пенсионные, для тех, кто уже подумывает о заслуженном отдыхе. В общем, всё направлено на долговременное удержание работника.
«Крепость». Дышащие на последнем дыхании комбинаты, которым уже давно не до соцпакетов, выжить бы, уцелеть, оптимизировать всё и вся.
А в коллективе какого типа работаете вы?
для ann_steel:
Приходилось работать в компаниях: “Бейсбольная команда” и “Крепость”. Сейчас работаю в компании, у которой нет ярко выраженной, как было сказано стратегией. От каждой понемногу.
Деньги нужны и важны. Вот инженер, Петрыкин и другие их ровесники имеют и сами крутые сейчас могут умничать, как на сайте говорили. Повезло и заработали. Наверное и сами не спали, колотили капитал. Но повезло, точно повезло. Везунчики. Это я того, платить надо много, чтобы получить что хочешь от работников.