Эффективный руководитель – воля и энергия


Отжимание

Как-то в завершение утреннего совещания руководителей разных уровней, “на десерт” высказал своё мнение о том, какие качества важны для командира отдела, департамента, в конце концов, предприятия. Какие такие качества и таланты отличают эффективного, успешного лидера от посредственного, а?

Да, конечно, он должен владеть профессиональными навыками своего сектора работы, своего подразделения. Но, уверен, не на 100%, не лучше своих сотрудников. Часто бывает, один из ведущих специалистов выдвигается вышестоящим менеджментом в руководители. Само собой, будучи лучшим специалистом, он во многом, возможно, в большинстве профессиональных навыков и компетенций опережает всех. Но следует учитывать 3 момента:

1. Проходит большой или не очень большой промежуток времени, и технологии работы подразделения меняются. То ли изменяется функциональная платформа сектора деятельности, то ли сами технологии развиваются, выходят на новый уровень. И руководитель, хошь – не хошь, начинает отставать в профессионализме от своего коллектива.

2. Даже при неизменности отраслевых технологий, будучи в сфере управления, не может он постоянно упражнять свои технологические навыки, занимаются этим его сотрудники. Тоже фактор отставания в технике выполнения функций подразделения.

3. Выбирали, выдвигали его на управленческую должность, наверное, не только за профессионализм исполнения функций. Не только и не столько за профессионализм. Важнее его умение работать с людьми, подбирать эффективных профи на исполнение работы. Администрировать. Ставить им задачи и контролировать достижение результатов как отдельными сотрудниками, так и коллективом в целом. То есть, более важным для руководителя является умение работать с людьми, чем исполнять работу своих подчинённых.

Нет, конечно, командир должен знать дело и понимать, что создают его сотрудники-профессионалы. Говорить на их языке. Ориентироваться, то есть. Но не более. Глубокое знание предмета управления, возможность заменить собой любого или многих из своих подчинённых – качество, которое у хорошего руководителя со временем пропадает по вышеуказанным трём причинам.

Технического профессионализма, кстати, может и не быть вообще по той причине, что руководитель пришёл из отдела, работавшего в другой области, с предприятия из иной отрасли,  и попросту не мог стать профессионалом на своём нынешнем месте работы. И, кстати, не станет им никогда. По крайней мере в той степени профессионалом, какими являются его сотрудники. Функции у него не те. Организовать качественное выполнение задач своего подразделения. Сделать профессионалами сотрудников. Научить их, либо… Либо будут обучены, либо заменены на лучших. Здесь в действует известный армейский принцип «Не можешь – научим, не хочешь – заставим». Заставим, конечно, условно, зарплатой, бонусами, служебным ростом. Мотивацией как положительной, так и не очень. Принцип в своём развитии выглядит так: «Не можешь – научим, не хочешь – заставим, не получится и тогда – заменим», то есть пригласим на твоё место более подходящего сотрудника из другого подразделения компании или с рынка труда. Может, звучит и грубовато, но по-существу верно.

Пизанская башня

Практически каждый опытный директор, руководитель предприятия сталкивался с ситуацией, когда профессиональный специалист, мастер своего дела, будучи поставленным на руководящую должность, заваливал работу, рушил всю башню управления. Многие удивлялись, как же так, такой хороший конструктор (программист, бухгалтер… подставить нужное), и не может добиться результата от своих конструкторов (программистов,…).

Из опыта компании. В начале 00-х годов нашего века мы пригласили на развитие одного из производств большого умницу и профессионала своего дела Виктора Ильича (имя-отчество изменены). Реально, лучше технологию и оборудование никто не знал. Сам он пришёл из смежной сферы деятельности, сыпал терминами, на словах и на деле доказывал свою компетентность. Но! Пригласили-то его на управленческие функции. И ошиблись. С людьми Виктор Ильич управлялся не очень. По-человечески ладил со всеми, был в прекрасных отношениях с руководством компании, а организовать эффективную работу не сумел. Что-то делал за своих подчинённых, где-то не контролировал, не настаивал на выполнении поставленных задач. Пробовали-переводили мы Виктора Ильича на разные руководящие должности, пока не убедились – ну, не получается. В конце концов было сказано его непосредственному руководителю – хочешь оставить на руководящей должности, так под твою личную ответственность. Отказался.

Хороший человек, а пришлось расстаться. На исполнительскую, пусть и важную, должность Виктор Ильич не захотел переходить, уволился. Мне где-то кажется, в обиде на нас Виктор Ильич за такой исход сотрудничества. Но что сделаешь, дело начальника начальствовать, а не профессионально исполнять работу за каждого из членов своего коллектива.

Удивительного ничего. Работа руководителя, в первую очередь, это организация работы коллектива. Глубокие профессиональные знания в области деятельности сотрудников не обязательны. Не помешают, но не требуются. Достаточно ориентироваться в их зонах ответственности. Для того, чтобы ставить задачи, переставлять-заменять сотрудников и контролировать исполнение поставленных задач.

Теперь о цели. Само собой, очень желательно быть не просто руководителем-исполнителем поставленных вышестоящим руководством задач. Хорошо бы ещё самому ставить эти задачи. Определять цели работы своего подразделения. Формировать и реформировать своё подразделение. Без партизанщины, разумеется, в тесном взаимодействии со своим руководством, в русле жизнедеятельности и движения всего предприятия. Если возможно и полезно для дела, с высшим менеджментом предприятия. Руководитель должен быть творческим, креативным. Генерировать новые решения, новые задачи и цели для своего подразделения. Предлагать и настаивать на их принятии высшим руководством. И, естественно, обсуждать со своим коллективом, обеспечивать их выполнение.

Таран

Известны примеры типа, когда в 80-х годах прошлого века высший руководитель крупной телекоммуникационной компании Ай-Ти-Ти (?) перешёл на высшую должность управления в не менее крупную компанию Дженерал Моторз (?), где проявил себя эффективным топ-менеджером. Две огромных компании-империи, работавших в совершенно различных отраслях и использовавших в своём большинстве разные технологии. Прошло несколько десятилетий, возможно, подзабыл, из какой великой компании в какую перешёл. Не подскажете, друзья?

Мы на своём опыте неоднократно убеждались – насколько эффективными бывают директора, не являющиеся профессионалами в конкретных секторах рынка и производства. Главное, чтобы они были профессиональными управленцами.

Вот здесь мы подходим к самому главному качеству руководителя. На которое многие из лидеров подразделений и даже предприятий не обращают особого внимания. Руководитель должен быть активным и настойчивым. В нём обязательно должна быть энергия, харизма. Он должен проявлять волю. Волю, волю и волю в достижениях целей подразделения, своих целей. Проявлять настойчивость как в работе со своим коллективом, так и во взаимодействии с непосредственным и с ещё более вышестоящим руководством. Быть настойчивым, преодолевать непонимание и сопротивление ниже- и вышестоящих сотрудников и руководителей, доказывать на словах и на практике свою правоту. Он в буквальном смысле превращается в таран, стенобитную машину, сметающего препятствия, ломающую преграды непрофессионализма, недопонимания, чрезмерной осторожности и (чего греха таить) лени ниже- и вышестоящих руководителей и спецов. Такой руководитель – звезда, перспектива роста его и его подразделения огромна. Велика и перспектива его роста в компании, перспектива его трудоустройства в компании более высокого уровня на должности более высокого уровня.

Красный командир

Буквально на следующий день после упомянутого в начале совещания руководителей, во вторник я участвовал в семинаре приятеля, серьёзного топ-менеджера Олега Хусаенова и его коллег. Руководитель высокого уровня и профессионал (редкое сочетание) в делах подразделений своих фирм “Атлант-М” и “Зубр-капитал”, он произнёс аналогичные слова. Надо же, совпадение. Только вчера объявил на совещании руководителей про волю, настойчивость, “нешлангование” на своём командирском месте, а сегодня услышал от Олега про энергетику и настойчивость руководителя, как важнейшее качество руководителя. Что ж, законы управления, как и законы природы едины. В любой точке поверхности Земли водичка из стакана выливается вниз, а не вверх.

Кстати, на вопрос из зала, а как же Андрей Казимирович, лидер финансового учреждения, он же был принят на работу таким молодым, последовал примерно такой ответ:
– Видели, как он играет в теннис?! Мячи, за которыми другие не гоняются, он достаёт. Совершенно неберущиеся мячи. Вот это воля и энергетика у человека. Потому и приняли на работу.

Теннисист

В среду, на том же утреннем совещании руководителей напомнил наш понедельничный разговор, во исполнение “закона парности” привёл в пример слова Олега Ильгизовича. Руководитель, проявляй активность, не заставляй своё руководство управлять твоими людьми через твою же голову. Долго так продолжаться не может – будешь заменён.

Восклицательный знак

ПРОСТАЯ МЫСЛЬ. Руководитель, будь настойчив и энергичен. Проявляй волю во всём. И будешь ты результативен, эффективен на 100! На 200%!!! (Да будешь ты так эффективен!) Это условие достаточно для становления эффективного руководителя. Но! Только вкупе с тем, что он разобрался с принципами управления людьми. На практике разобрался.


Добавить в Twitter ВКонтакте Я.ру Мой Мир livejournal.com FaceBook

Комментарии
  • avatar
    vg

    Зависит, наверное, от уровня. Чтобы, к примеру, тренировать волейбольную команду нужно иметь достаточно хорошее представление о самом волейболе, а для руководства госкомспорта или олимпийской делегацией скорее всего уже не обязательно :-D

  • avatar
    ап

    vg писал(а):

    Чтобы, к примеру, тренировать волейбольную команду нужно иметь достаточно хорошее представление о самом волейболе, а для руководства госкомспорта или олимпийской делегацией скорее всего уже не обязательно

    Да, о чём и рассуждаем. Тренеру нужно иметь хорошее представление об игре, её технике, тактике, психологии игроков и т. п., но вряд ли нужно играть лучше самих игроков.

    Руководству же госкомспорта абсолютно не обязательно быть хорошими тренерами, игроками, руководителями подведомственных органов. Их задачи другие – руководить и развивать сам спорт.

  • avatar
    Са Ша

    Эффективный!!! Вот ключевое слово. А не просто руководитель.

    ————————————–
    Комментарий перенесён из фейсбук.

  • avatar

    Уважаемый Адам Петрович, вы пишите:”Руководитель должен быть активным и настойчивым. В нём обязательно должна быть энергия, харизма. Он должен проявлять волю. Волю, волю и волю в достижениях целей подразделения, своих целей. Проявлять настойчивость как в работе со своим коллективом, так и во взаимодействии с непосредственным и с ещё более вышестоящим руководством. Быть настойчивым, преодолевать непонимание и сопротивление ниже- и вышестоящих сотрудников и руководителей, доказывать на словах и на практике свою правоту. Он в буквальном смысле превращается в таран, стенобитную машину, сметающего препятствия, ломающую преграды непрофессионализма, недопонимания, чрезмерной осторожности и (чего греха таить) лени ниже- и вышестоящих руководителей и спецов. Такой руководитель – звезда, перспектива роста его и его подразделения огромна. Велика и перспектива его роста в компании, перспектива его трудоустройства в компании более высокого уровня на должности более высокого уровня.”
    Вопрос: Были ли у Вас случаи, когда таких руководителей не выдвигали, а просто увольняли? Иногда (а может и всегда) старший руководитель не желает иметь подчиненного, который имеет свое мнение, не такое как у руководителя.

  • avatar
    ап

    для PICHUGIN OLEG:
    Как я понимаю, вопрос о конфликте руководитель-подчинённый – руководитель-начальник. Причины увольнения руководителя могут по-разному пониматься двумя сторонами конфликта – им и его начальником.

    Вообще-то, есть 3 варианта:
    1. Подчинённый руководитель недорабатывает свои функции (не будем конкретизировать, какие функции), и обе стороны понимают, что так оно и есть.
    2. Подчинённый руководитель недорабатывает свои функции, но считает, что делает всё, как надо.
    3. Подчинённый руководитель работает на все 100%, знает это, но его начальник увольняет его по каким-то своим причинам (опять же, не будем конкретизировать причины).

    В 1-м варианте объективных оснований для конфикта нет.

    Во 2-м и 3-м вариантах сторонам достаточно сложно найти общее понимание и устраивающий обоих вариант разрешения ситуации. Чтобы более объективно разобрать ситуацию, подчинённому нужно обращаться в более высокую инстанцию с просьбой помочь найти решение. Обычно обращаются к следующему, вышестоящему руководителю.

    Если предприятие заинтересовано в своём нормальном функционировании и развитии, решение находится.
    Когда имеет место 2-й вариант, подчинённого либо «ставят на место», обеспечивая выполнение им своих функций, либо увольняют. В 3-м варианте «ставят на место» его начальника.

    Кстати. В армии несуществующего ныне государства Пруссии действовало правило. Когда солдат или офицер был недоволен своим командиром, он мог жаловаться вышестоящему командиру. Но! Не ранее, чем через 3 дня после инцидента.
    Как свидетельствует история, за 3 прошедших дня 9 из 10-ти отказывались от своего намерения жаловаться. Обычно по той причине, что остывали и сами понимали обоснованность претензий командира.

  • avatar

    Для АП
    В моем вопросе имелось ввиду “…. Он в буквальном смысле превращается в таран, стенобитную машину, сметающего препятствия, ломающую преграды непрофессионализма, недопонимания, чрезмерной осторожности и (чего греха таить) лени ниже- и вышестоящих руководителей и спецов.”, не конфликт начальника и подчиненного.
    С уважением О.И.Пичугин

  • avatar
    ап

    для PICHUGIN OLEG:
    И я о том же. Если начальник не принимает, не понимает, – иди к вышестоящему начальнику и объясняй суть своего предложения, суть претензий. Будь ТАРАНОМ новых идей и инноваций. *THUMBS UP*

  • avatar

    Для АП
    Был, есть и буду *DRINK*

  • avatar
    Владимир Велич

    А что, если ты понимаешь и чувствуешь рыночную ситуацию и тактику на этом рынке лучше своего руководства? В силу большего опыта работы на этом рынке и большей близости к клиентам, чем руководитель. Иногда чувствую, что если начну таранить свои идеи, то просто покину свою компанию, как недопонятый руководитель среднего звена. Поэтому топчусь иногда на своём “галстуке”, мол, как скажете, это ж ваш бизнес, я сделал всё, что от меня зависело, я сказал много раз свои доводы и аргументы. Т.е. энергии много, опыта достаточно для управления не только региональным офисом, но вижу ошибки и просчёты компании в целом и обидно, т.к. от уровня их управления зависит и твой локальный результат, ведь впечатление о компании складываются в целом от результатов деятельности всей компании и от общей стратегии. Один из вариантов – покинь свою компанию и найди ту, где тебя поймут, я давно знаю. Хочется не рушить мосты, а найти взаимопонимание и правильную тактику в этой компании. К слову сказать, некоторые наработки уже есть в этом. Идеи, которые ты закидывал полгода назад, и которые отметались всеми, прорастают через других последователей. Видимо, срабатывает комулятивный эффект. Меня это радует, на авторские права не претендую, т.к придумал это не я сам, а просто знал от других и предвидел ))) Видимо, путь доверия верхов тернист и не всегда гладок. Есть объективные препятствия между звеньями и уровнями руководства. Адам Петрович, сегодня мы бы поняли, скорее всего, друг друга, но, к сожалению, сегодня я не в вашей компании ))) Я о том, что важен фактор чувствительности верхнего уровня управления к среднему, чтобы выбрать наиболее оптимальное решение. Могу сказать достоверно, что не всегда прислушиваются к среднему звену управления в некоторых компаниях. Даже скажу, что рациональные идею бывают на нижнем уровне, у простых сотрудников, которые переросли критиканство, но уже мылят с точки зрения компания, и которым, возможно, уже пора подняться в своей карьере чуть повыше.
    Если резюмировать, я – про обратную связь.

  • avatar
    Олевела

    “Руководитель должен быть активным и настойчивым.” Это относится и к подчинённым. А ещё в большей мере к человеку, который работает “самостоятельно”, т. е. один на один со своей работой, заказом, по договору подряда и т.д.

  • avatar
    ап

    Владимир Велич писал(а):

    Если резюмировать, я – про обратную связь.

    Важно для обеих сторон диалога. И руководство, и сотрудник должны хорошо слышать и понимать друг друга. В этом залог их продуктивного сотрудничества и развития компании.
    Но бывает, одна из сторон слушает, да не понимает сути услышанного. Или не хочет понимать.
    Когда это сотрудник – пол беды. Веди “среди него” разъяснительную работу либо оставь, как есть, если не доходит и вреда особого не приносит.
    Когда ж это руководитель – дело хуже. Доказывай целесообразность своих предложений ему и вышестоящему руководству. Если “не проходит”, не стоит ломать копья, не нужны предприятию твои прорывные инновационные инициативы.

  • avatar
    ngolubov

    “Когда люди растут вместе с компанией, они сохраняют за собой все свои старые полномочия вместо того, чтобы передавать их другим. В результате убивается предпринимательский дух.”
    Так говорил Р. Уотермен, один из авторов концепции эффективного управления, суть которой – осознание двух видов факторов применительно к деятельности предприятий, подразделений, руководителя::
    1. Факторы эффективности – то, что способствует достижению необходимых количественных и качественных результатов, или из чего складывается наша сила.
    2. Факторы неэффективности – то, в чем заключаются наши слабости, недостаточная конкурентоспособность, малая или низкая эффективность.
    В рамках этой же концепции, на мой взгляд очень удачно, определены главные составляющие эффективного стиля руководителей:
    Ориентация на действия и упорный труд. Работая, они умеют извлекать уроки из ошибок, неудач, промахов – как своих, так и чужих, оставаясь активными, становятся мудрее.
    Они внимательны к подчиненным, которые отвечают им тем же: не отгораживаются от людей и практически осваивают искусство человеческого общения.
    Поощряют самостоятельность и творчество: несамостоятельный руководитель просто не может быть руководителем, потому что он является исполнителем. Его постоянно лишают привилегии быть руководителем.
    Результаты – от человека: условия для достижения требуемых результатов должен создавать руководитель. Если от человека ждут высокого результата и не создают условия, никакая система стимулирования не поможет.
    Преданность выбранному делу: если руководитель раздваивается и одно мешает другому, напрасно ждать от него профессиональной работы и результатов. Он просто мешает самому себе.
    Поддерживаются и развиваются традиции и ценности, свойственные данному коллективу – ломать хорошие традиции означает ломку людей и того, что им дорого. По этому поводу есть очень хорошая восточная мудрость: “Когда караван поворачивает назад, впереди оказывается хромой верблюд.”

    И вывод. Он прост и очевиден . Каждый в системе управления за что-то отвечает: важно добиться, чтобы каждый осознал ответственность в меру своей самостоятельности и спроса.

  • avatar
    taniuscha

    насчет того, что далеко не каждый хороший спец может быть хорошим руководителем – согласна на 100%. Это разные профессии)))

    Насчет молодого сотрудника, который отбивал неберущиеся мячи на корте. Думаю, у него была не только воля, но и упорство, умение концентрироваться, анализировать текущую обстановку и действовать.
    Вообще – я бы на месте боссов непременно бы приглашала больших и маленьких начальников поиграть во что-нибудь перед назначением на должность. В игре таааак характер раскрывается….

  • avatar
    ap

    ngolubov писал(а):

    вывод. Он прост и очевиден . Каждый в системе управления за что-то отвечает: важно добиться, чтобы каждый осознал ответственность в меру своей самостоятельности и спроса.

    Siju v aeroportu, opazdyvaet samolet na Minsk, potomu pishu na latinice aeroportovskogo computera.

    Luboy rukovoditel mojet rasti. Esli samostoyatelno stavit sebe i svoemu kollektivu zadatchi v napravlenii celey kompanii. I aktivno dvigaetsya v ih napravlenii. Vmeste so svoimi sotrudnikami, konetchno. *THUMBS UP*

    Kogda kompaniya “hothet” razvivatsya, ona podderjit takogo rukovoditelya. HOTHET v kavytchkav, potomu kak eto “hotenie” ne bezlikoe – eto hotenie liderov kompanii. Kak liderov po ierarhii, tak i liderov mneniya vsego kollektiva kompanii.

  • Выбрать аватар

    Насчет эффективного руководителя – интересна фигура покойного Стива Джобса

    Был этап когда Джобса “попросили” из Эппл и взяли вместо него крутого управленца. Но ничего хорошего не вышло из этого
    И сейчас, когда Джобса нет, кажется Аппл начинает идти по наклонной. Последние дивайсы и особенно iOs 7 тому яркое подтверждение

    Вывод – такие яркие фигуры как Джобс сочетают в себе и суперпрофкачества и качества управленца. Поэтому Аппл и достигла таких высот. Но это огромная редкость.

    Кстати еще интересна в плане эффективного руководителя фигура Лаврентия Палыча. Почитал про него – был он суперэфыективным менеджером. Но упаси Б-г под таким работать -:))). Тфу 3 раза

  • avatar
    ап

    Юрист писал(а):

    такие яркие фигуры как Джобс сочетают в себе и суперпрофкачества и качества управленца. Поэтому Аппл и достигла таких высот. Но это огромная редкость.

    Вот это точно, огромная редкость. Исключение, которое подтверждает правило.

    Кстати, а вот ещё вопрос, был ли Джобс прекрасным управленцем? Инноватор, профессионал – да, бесспорно.

  • Выбрать аватар

    Осмелюсь высказаться насчет эффективности руковождения!

    Задачка всего то в 2 действия!

    1. Руководитель должен четко знать ЧТО ОН ХОЧЕТ
    2. Он должен уметь подобрать и расставить тех, которые знают КАК СДЕЛАТЬ ТО ЧТО ОН ХОЧЕТ

    Все *GLASSES*

  • avatar
    ngolubov

    для ап:
    Существует утверждение, что абсолютно любое общение напрямую связано с влиянием на поведение других людей. Поэтому, для увеличения этого влияния были разработаны специальные техники, чтобы добиваться желаемого поведения окружающих.
    Как по-вашему, Адам Петрович, эффективное управление людьми по сути является манипулированием ими?

  • avatar
    ап

    для ngolubov:
    Моё мнение (до просмотра Википедии и прочих источников):
    Нужно разобраться с целями. Управление отличается от манипуляции в первую очередь тем, что управляемый субъект (личность, не объект!) работает на развитие организации, коллектива, пары управляющий-управляемый, своё развитие, развитие внешнего окружения. Манипулируемый же объект (не субъект, не личность в полном смысле слова) используется в первую очередь, как средство для достижения своих (как правило, корыстных) целей “управленцем”, манипулятором.

    Википедия: “Манипуляция – тип социального, психологического воздействия, социально-психологический феномен, представляющий собой стремление изменить восприятие или поведение других людей при помощи скрытой, обманной или насильственной тактики”. То есть, насилие и/или обман в целях “управленца”, манипулятора.

    Отвечая на поставленный вопрос, могу сказать, что эффективное управление переводит людей, сотрудников в статус коллег и партнёров. А не превращает в манипулируемые винтики.
    Можно сказать, человек, его развитие являются не средством, а целью управления.

  • avatar
    ап

    taniuscha писал(а):

    я бы на месте боссов непременно бы приглашала больших и маленьких начальников поиграть во что-нибудь перед назначением на должность. В игре таааак характер раскрывается…

    Практиковали и практикуем. Раскрывается очень даже. В 90-х получили 2 перелома (руки и челюсти) во время дружественных футбольных матчей. *JOKINGLY*

    Кроме шуток, дело полезное. *JOKINGLY*

  • avatar
    ngolubov

    для ап:
    Эффективное управление сотрудниками со стороны руководителей в идеале не должно основываться на манипуляциях, хотя у каждого, наверное, найдется парочка примеров из собственного опыта (как при столкновении на дороге: не ты, так тебя).
    Почему не должно? Так ведь действительно работа в одной организации предполагает партнерство и сотрудничество, т.е.взаимный интерес.
    Но при этом давайте не забывать, что их отношения всегда основаны на открытом, без маскировки, императивном воздействии.
    У руководителя всегда есть неоспоримое право принять решение, пусть и вопреки тому решению, которое ему подготовил в силу своего понимания подчиненный. Отдавая приказ подчиненному, руководитель попросту пользуется имеющимся в его арсенале средством грубого простого принуждения. А все ли отданные нами приказы были правильными?
    А как быть с конкурентами? Разве конкурентная борьба – это не борьба фирм (читай – их руководителей) за ограниченный объем платежеспособного спроса на доступных им сегментах рынка?
    Ведь цель в конкурентной борьбе – это получение конкурентного преимущества, а не партнерство и развитие конкурентов, нет?.

  • avatar
    ап

    для ngolubov:
    ngolubov писал(а):

    У руководителя всегда есть неоспоримое право принять решение, пусть и вопреки

    Знаете, в семье у родителя тоже есть неоспоримая возможность принять любое решение. Всё-таки, лучше с точки зрения долгосрочного результата (воспитания ребёнка) не прибегать к манипуляциям и силе. Но бывает по-разному. Если не понимает и не принимает решение старшего, приходится говорить конкретно, “по-взрослому”.

    С конкурентами – “на войне как на войне”, также всяко бывает. Если получается сделать из конкурента партнёра – обе стороны пользуются полученным синергетическим эффектом. Да бывает такое очень редко.

  • avatar

    “Эффективный руководитель-это тот, кто может объяснить подчиненным, чего они хотят. …… Задача руководителя-объяснить, что они делают не так, внести ясность. Они начнут вам доверять тогда, когда внутренне согласятся с вами” Автор Илья Носырев “Конкурировать по ценам и продуктам-тупиковый путь”.

  • avatar
    ап

    PICHUGIN OLEG писал(а):

    Эффективный руководитель-это тот, кто может объяснить подчиненным, чего они хотят.

    Нет возражений, важно уметь объяснить просто и доходчиво, что требуется делать. Есть ещё важные для руководства качества. Например, быть хорошим психологом своим сотрудникам.
    В статье говорится об активности, как о важнейшем качестве растущего, развивающегося лидера. О постоянном активном поиске новых решений, о постановке новых целей, решении новых задач для своего подразделения (предприятия). Не забывая при этом надёжно исполнять текущие, возможно, не очень творческие обязанности.

  • Выбрать аватар

    Инновации никак не зависят от того, сколько долларов ты тратишь на R&D. Когда Apple вышла на рынок с Mac, IBM тратила по крайней мере в 100 раз больше на R&D. Дело не в деньгах. Дело в людях, которые у тебя работают, в том, куда ты их ведешь и насколько хорошо ты это понимаешь.
    Стив Джобс

  • avatar
    Читатель-писатель

    Юрист писал(а):

    Инновации никак не зависят от того, сколько долларов ты тратишь на R&D.

    Не только инновации, успех любого дела тоже не абсолютно зависит от количества вложенных денег. Многие проекты и предприятия имеют большой стартовый капитал и разоряются из-за неправильного отношения к делу лидеров и членов команды и из-за других неденежных проблем.
    Вложенные деньги не первостепенный фактор успеха.

  • avatar
    taniuscha

    У моего приятеля из ЖЖ есть любимое ругательное словечко – “формализм”.
    Вот когда этот формализм процветает в бизнесе – тогда никакие волевые решения не помогут. Степень опасности зависит от того – на каком уровне и по каким направлениям принимаются формальные решения. Если относиться формально к рычагам стратегического управления и отдать их в чужие руки – можно и фирму потерять. Ибо интересы у бизнесмена и наемных работников все же принципиально разные.

    Еще одна разновидность формализма – когда полную ответственность за результат ставят в зависимость от личных качеств того или иного руководителя или специалиста. Для надежного и качественного результата необходимы системные действия.
    А у нас маркетинг посылают нафик, организацию работы – нафик, ответственность размыта, а потом кричат продажникам – а где результат? Вы плохо работаете, мы вас уволим. То есть решение проблемы видят в том, чтобы найти козлов отпущения. Стоит заглянуть на деловые форумы – там эта тема очень часто обсуждается.

  • avatar
    ngolubov

    taniuscha писал(а):

    а потом кричат продажникам – а где результат?

    Не поверите, но у некоторых руководителей или рядовых сотрудников, замотивированных на конечный результат, в отдельных ситуациях, когда им кажется, что они его (этот результат) достигают, тоже появляются вопросы. Сам несколько раз слышал, как некоторые, в том числе и руководители, задавали вопрос себе и людям: “А где справедливость?”
    Скажу больше – сам себе неоднократно задавал этот вопрос.
    И что?,- спросите Вы.
    Дело в том, что, как правило, далее задумавшийся над вопросом о справедливости либо приходит к пониманию, что достигнутый результат – все же плод коллективного приложения усилий, либо уверенный в себе уходит. Ничего не имею против – человек уходит и добивается успеха на другом поприще или в другом качестве.
    Но как быть с теми, кто, пользуясь размытой ответственностью, не в состоянии обеспечить результат, но очень хочет знать, где справедливость?

  • avatar
    ngolubov

    И по поводу личной ответственности за результат тоже так и хочется спросить. А как иначе-то?
    Да и зачем?

  • Выбрать аватар
    Петрыкин

    для taniuscha:
    Вспомнил о господине, который на бетховенском концерте на вопрос: «Что сейчас будут играть?» — ответил: «Будут скрипеть конским волосом по кошачьей кишке».

    Все, конечно, правильно. Тань, Вы хорошо и много написали о формализме, а в больших организациях без здорового формального отношения, без распорядков, уставов и регламентов ни туды и ни сюды. Если без формализма, организация превращается в партизанских отряд, как мы читали в одном из постов Блога АП. Если народу не много, ничего страшного, даже удобнее решать вопросы БЕЗ ФОРМАЛИЗМА. А если превышает критическую массу управляемости партизанского отряда, начинается не работа, а сплошной базар. Кто кого перекричит, за чуб перетягает, переживет, тот и прав.
    *LOL*

  • avatar
    ап

    ngolubov писал(а):

    как правило, далее задумавшийся над вопросом о справедливости либо приходит к пониманию, что достигнутый результат – все же плод коллективного приложения усилий, либо уверенный в себе уходит

    Блоггер Александр Оноприенко недавно писал на эту тему:

    “Гипертрофированное восприятие значимости Я. Эгоизм уничижает соавторства социума и приписывает прорывы и достижения личному таланту и трудолюбию, игнорируя тот факт, что предпосылки и инфраструктура для них подготовлены трудом всех предшествующих поколений. В итоге, индивидуалист настроен на приватизацию и финансовую оцифровку успеха, стремится выставить социуму максимальный счет за него, растрачивая данный Богом талант на пароксизмы стяжательства”.

    Соглашусь, чаще всего человек переоценивает, завышает свою роль в деле и недопонимает (недопринимает!), что значит коллектив и что ему досталось от социума и предыдущих поколений.

  • avatar
    taniuscha

    для Петрыкин:
    Пишут же мэтры консалтинга – что нужно на конкретных примерах излагать :) А то каждый понимает по-своему. Регламенты и корпоративные стандарты – это необходимость, особенно в крупных организациях. Я о другом формализме – как в медицинском анекдоте: “Больной безнадежен – будем лечить”.

    ——————————-
    Комментарий перенесён из фейсбук

  • avatar
    taniuscha

    для Петрыкин:
    Например, когда в компании формально относятся к делегированию полномочий. То есть эти полномочия не подкреплены адекватной ответственностью – при том, что человеку отданы стратегические рычаги управления компанией. Порой, полномочия – как у партнера по бизнесу, а ответственность – как у наемного сотрудника. По-моему, это и есть формальный подход к делу. Например, делегируют весь маркетинг в руки наемного сотрудника. Ну и бюджет ему на рекламу и продвижение – весь в руки. Бери и распоряжайся. Он и распорядится :) :)

    ——————————-
    Комментарий перенесён из фейсбук

  • avatar
    ап

    для taniuscha:
    Дабы не формально было, добавим ещё формальную обратную связь – аудит (контроль), то бишь. Так, по идее, и хорошо получится. :)

  • Выбрать аватар

    Статья хорошая. Правда, не рассказывается про “боссов”, пытающихся быть в каждой бочке затычкой. Работал в Москве менеджером, так меня шеф продажам “учил”, мотивируя это тем, что у меня белорусский стиль работы, а нужен русский. Требовал 100% исполнения его указаний, а когда результат оказался нулевым – я же и оказался крайним)…

  • Выбрать аватар

    Еще выскажу мнение
    Эффективный руководитель ищет решение проблемы
    Неэффективный – ищет виновытых

    Неэффективный занят тем чтобы не остаться “крайним” Он боится высшего начальства и тратит энергию на поиски того чем или кем закрыть свою ж…… (Как говорится в народе)

    В разговоре с таким при обсуждении проблемы всегда звучит мысль “Это не у нас – это у вас”

    Виноватого всегда можно назначить. Только проблема от этого не решается

  • avatar
    mobile

    для Игорь:
    для Юрист:
    Я работал в подчинении именно такого, он в каждой бочке затычка и одновременно “я начальник, ты дурак”. Тихий ужас, контролирует каждый шаг, шаг вправо или влево расстрел. Я же оказался виноаатым во всех ошибках фирмы.

    Хороший руководитель большая редкость, или я чего то не понимаю в работе фирм.

  • avatar
    mobile

    для taniuscha:
    Мой предыдущий пример показывает, что рычаги управления есть, полномочия гражданина начальника подкреплены адекватной ответственностью, а все равно не работает эффективно руководитель. Что делать с таким (козлом)?

  • avatar
    taniuscha

    для mobile:
    Как-то прочла и запомнила великолепную мысль:
    качественные кадры откликаются на качественные техники управления.

    Ну и пирамиду менеджмента никто не отменял. Это когда самый квалифицированный профи находится наверху, а ниже – все менее и менее квалифицированные. То есть он будет подбирать менее профессиональные кадры по сравнению с собой.
    Если наоборот – это уже конфликт, и долго такую ситуацию удерживать не получится.

    И еще вспомнила про парадоксы менеджмента:
    самые консервативные руководители и самые главные тормозы развития – это топ-менеджеры крупных компаний.

    Ибо их задача – удержаться во что бы то ни стало в своих руководящих креслах на офигенных зарплатах. Посему всякая инициатива снизу и всякие свежие идеи будут ими пресекаться на корню.

    Вообще интереснейшая тема, Адам Петрович.

  • avatar
    ап

    taniuscha писал(а):

    пирамиду менеджмента никто не отменял. Это когда самый квалифицированный профи находится наверху, а ниже – все менее и менее квалифицированные. То есть он будет подбирать менее профессиональные кадры по сравнению с собой.
    Если наоборот – это уже конфликт, и долго такую ситуацию удерживать не получится.

    В “обычных” компаниях такое происходит и часто. Успешные менеджеры успешных компаний действуют по-другому. Повторяю мысль поста:
    “Командир должен знать дело и понимать, что создают его сотрудники-профессионалы. Говорить на их языке. Ориентироваться, то есть. Но не более…Технического профессионализма, кстати, может и не быть вообще,… руководитель… профессионалом… не станет… никогда. По крайней мере в той степени профессионалом, какими являются его сотрудники. Функции у него не те. Организовать качественное выполнение задач своего подразделения. Сделать профессионалами сотрудников”.

    Кстати, на эту тему ярко и точно высказался Стив Джобс:
    “Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам.”

  • avatar
    ап

    Игорь писал(а):

    не рассказывается про “боссов”, пытающихся быть в каждой бочке затычкой

    А чего о них говорить-то? И не руководители они вовсе. По крайней мере, не руководители серьёзных предприятий. В лучшем случае ИП-шники.

    “Быть в каждой бочке затычкой”, то есть, решать задачи за подчинённых, постоянно в деталях указывать им, что делать – показатель профнепригодности руководителя.

  • avatar

    А тема то совсем по другому звучала в начале:
    активность руководителя;
    “быть ТАРАНОМ ….., пробивать не понимание старшего руководителя …. .
    Одну из причин (основную) Танюша очень точно описала. МОЛОДЕЦ!

  • avatar
    taniuscha

    для Юрист:
    Если вы не против – добавлю третье действие в задачку))

    МНе кажется – что руководитель еще должен четко представлять –
    какие требуются ресурсы (материальные, профессиональные и проч) для решения его задачи и какие сроки будут реальны!

  • avatar
    taniuscha

    для ап:
    Стив Джобс вообще был умный парень)))

    Тут есть маленькая недосказанность и хитрость:
    чтобы нанятые люди могли проявлять инициативу и говорить – что делать – нужно организовать четкую систему взаимодействия и сотрудничества этих людей в структуре компании.

    Плюс качественная система мотивации – это, по-моему, первейшее условие эффективного руководства.
    И даже шире – система оценки труда (включая все аспекты).
    Тогда будет толк, как мне кажется.

  • avatar
    taniuscha

    для ап:
    Как-то вы сурово, Адам Петрович, про ипэшников)))
    Мы же не только на рынке торгуем.
    Я вот тоже индивидуальный предприниматель. Оказывают профессиональные услуги по маркетингу и консалтингу.
    Могу и по управлению людьми много чего интересного рассказать.

    В моей жизни был случай – когда пришлось юниорскую хоккейную команду на игру мотивировать. На чемпионате мира, между прочим, и в игре с действующими чемпионами.
    Хлопцы были совсем огорченные и растерянные, потому что выиграть ну ни за что у соперника не смогли бы. Все думали – что будет избиение младенцев.
    Я на такое смотреть не смогла бы и решила сказать пацанам пару слов. В общем, первый период они сыграли в ничью 2:2. Ложились под шайбы на лед, чтобы ворота от бросков соперника закрыть. И хотя проиграли с крупным счетом – это была игра!

  • avatar
    ап

    taniuscha писал(а):

    Как-то вы сурово, Адам Петрович, про ипэшников)))
    Мы же не только на рынке торгуем.

    Да нормально про ипэшников. Речь ведь идёт не о персоналиях, не о классе людей, так сказать. Речь о масштабе решаемых задач. Человек, руководитель, стремящийся вникнуть во все технические детали, не умеющий ставить задачи и контролировать их исполнение подчинёнными – не руководитель большого предприятия или подразделения. Скорее – маленького партизанского отряда, ИП с небольшой группой сотрудников.

    А, вообще, перед предпринимателями-индивидуалами снимаю шляпу – всё решаешь сам и за всё отвечаешь сам. *BESTJOB*

    Хотя, со временем понимаешь, что на любом уровне в своих делах главный ответственный – только ты сам. Успехов, Танюша! *THUMBS UP*

  • avatar
    ап

    О, анекдот только что прислали. Про настоящего руководителя, который знает своё начальство:

    – Я когда напьюсь, никого не боюсь!
    – Даже жены?
    – Ну, до такой степени я ещё ни разу не напивался… *JOKINGLY*

  • avatar
    ап

    PICHUGIN OLEG писал(а):

    А тема то совсем по другому звучала в начале: активность руководителя

    Спасибо за замечание, немного отклонились, но в русле обсуждаемых качеств.

    Руководитель, если он хороший и эффективный, то он и волевой, и задачи ставить-контролировать умеет, и не “к каждой бочке затычка”.

  • avatar
    taniuscha

    для ап:
    :) :) :) :)
    отличный анекдот

  • avatar
    taniuscha

    для Владимир Велич:
    Владимир, хочется ваш комментарий забрать как живой пример для моей работы с клиентами. Если вы не против)))

    Есть такая система руководства в компании – называется перевернутая пирамида. Обычная пирамида у основания имеет сотрудников, которые работают с клиентами. И чем выше должности – тем больше удалены от клиентов (а значит – и от информации о рыночных реалиях) руководители.

    В перевернутой пирамиде руководство непосредственно контактирует с теми сотрудниками, которые работают с клиентами. Считают, что это передний край фирмы.
    Обычно такие компании размещают на своем сайте телефоны директора или его замов, и доступ к ним открыт для сотрудников.
    Можно поискать компанию по таким признакам)))

    Насчет того, чтобы изменить что-то в компании, где вы работаете… Как показывает опыт, самое трудное – изменить деловую психологию и стиль работы. Люди держатся за свои взгляды и привычки до последнего – даже когда видят, что теряют серьезные прибыли. Вывод налицо)))

  • avatar
    taniuscha

    для ап:
    Адам Петрович, спасибо за добрые слова.

    Конечно, работать одному – это совсем не то, что руководить большим коллективом и производством. Вот если бы меня спросили о сугубо мужской работе – то именно это и назвала бы.

  • Выбрать аватар
    Петрыкин

    taniuscha писал(а):

    о сугубо мужской работе

    Тань, недавно моя половина всю мужскую работу по дому решила сделать сама. Легла на диван, смотрит телевизор, газетку почитывает…..
    – Тяжело, – говорит, – не спорю, но надо ее кому-то делать. *LOL*

  • avatar
    taniuscha

    Петрыкин писал(а):

    Если народу не много, ничего страшного, даже удобнее решать вопросы БЕЗ ФОРМАЛИЗМА. А если превышает критическую массу управляемости партизанского отряда, начинается не работа, а сплошной базар. Кто кого перекричит, за чуб перетягает, переживет, тот и прав.

    ап писал(а):

    аще всего человек переоценивает, завышает свою роль в деле и недопонимает (недопринимает!), что значит коллектив и что ему досталось от социума и предыдущих поколений.

    Мне кажется – важно и то, и другое. Наверное, если речь идет о разработке – то это один, если про осуществление замысла – то это команда. Одно без другого невозможно и смысла не имеет.

    ——————————————-
    Комментарий перенесён из фейсбук.

  • avatar
    ап

    для taniuscha:
    Из собственного опыта ИТшных и производственно-торговых разработок скажу, что в серьёзных проектах редко бывает “один в поле воин”. Как правило, работают команды. Или это не проект, а проектик. Хотя и здесь бывают исключения.

  • avatar
    taniuscha

    для ап:
    Адам Петрович, респект вам и уважение. Честно. Сотрудничество – это самая лучшая вещь на свете. И самая выгодная.

  • avatar
    ап

    для taniuscha:
    Так вот, на все 100, сотрудничество реально самая перспективная форма работы и, вообще, жизнедеятельности социума. Стратегические позитивные результаты без сотрудничества невозможны. В лучшем случае – тактические победы. Я уж не говорю про сверхрезультаты, когда “выше головы” – только коллективно и в хорошей команде.

  • avatar
    taniuscha

    для ап:
    А есть некоторые руководители, которые воспринимают только соперничество. И в их фирмах – тоже самое. Но если внутренняя борьба отнимает все силы – о каком успехе на рынке может идти речь?

    ——————————————
    Комментарий перенесён из фейсбук

  • avatar
    taniuscha

    для ап:
    У вас не формализм, Адам Петрович, а четкая организация процесса. :) :)
    Формализм – это когда тупо по стандарту, не обращая внимания на особенности ситуации, ресурсов, участников и т.п.

    ——————————————-
    Комментарий перенесён из фейсбук

  • avatar
    ап

    для taniuscha:
    Это точно, внутренняя борьба, как и борьба с ветряными мельницами, – пустая трата времени и энергии. Дискуссия, спор – другое дело. Оппонирование необходимо, чтобы кровь не застаивалась в организации. Конструктивные оппонирование, дискуссия, спор. В поиске истины и прорывных решений. *THUMBS UP*

  • avatar
    mobile

    для Игорь:
    Про белорусский стиль работы.
    Мой приятель тоже работал в Москве,, к нему начальство обращалось с просьбой приглашать на работу побольше белорусов. А к другому, который приехал с Украины побольше звать украинцев. Белорусы и украинцы больше вышколены и работы не боятся. Москвичи не так квалифицированы и сачкуют побольше, а зарплаты требуют в 1,5-2 раза выше.

  • Выбрать аватар
    Уже американец

    В России времен СССР в лучшие времена действовал принцип «Бери больше неси дальше». Когда люди добавляли к этому мозги, получали большие результаты. В Штатах без мозгов российским иммигрантам очень непросто прижиться, черному наслению проще, танцуют, катаются на авто и на солнце греются. Сильно нам помогало и помогает советское образование. Бери, неси и думай обязательно. Расслабляться не дает работодатель и руководитель, воли и энергии у руководителей зашкаливает, проблемы в этом нет. Так мы адаптировались и выживали!

  • avatar
    Владимир Велич

    для taniuscha:

    Буду рад, если моя история поможет Вам в работе, пользуйтесь!
    Что касается компании, в которой работаю, то она не так велика, что бы зарегламентироваться и не общаться руководству с передним краем – отделами продаж. Общение есть, конечно, но нет достаточно доверия как профессионалу. Пока не вижу другого выхода как увеличения своей репутации за счёт роста результатов – т.е. количества продаж. Что, в принципе, и происходит. Но тратится гораздо больше самого ценного в мире ресурса – Времени. А могло бы быть гораздо быстрее. Это важно во времена высококонкурентных и быстрорастущих Айтишных рынков.
    Что касается работы в большой команде, то это всегда лучше, чем работать в одиночку. Имел опыт работы ипэшника-маркетолога в своё время, могу сравнивать. Теоретически это звучит как синергия – эффект возрастания результата в экспоненте. Но важно ещё, что бы ты попал в правильную команду. Где ты понимаешь руководство, где руководство тебя понимает, видит все твои дополнительные опции – твои человеческие качества, которые выходят за рамки твоей должности, но если их грамотно использовать, то они принесут большую пользу всей компании, а тебе лично помогут себя реализовать как можно полнее, вырасти как личности. Попасть в правильную команду поможет Закон Подобия, о котором я уже писал ранее – если не туда притянулись ошибочно, то не теряйте времени – ищите свою команду.

  • avatar
    taniuscha

    Вспомнила пример о формализме.

    Сотрудник, находившийся в загранкомандировке по работе с партнерами компании, превысил лимит на переговоры по мобильному телефону с домашним офисом. ПРичем львиную долю эфирного времени занимали ответы в роуминге на звонки начальства.

    Как быть с этим сотрудником:наказать за превышение лимита и взыскать потраченные компанией деньги? Или же простить, ибо работал?

    Эта тема горячо обсуждалась на деловом форуме, и многие его участники на полном серьезе предлагали наказать менеджера. Ибо коли в контракте у него прописано “не превышать лимит” – значит, он виноват и с него надо взыскать сумму переплаты.

    Или пример формализма из жизни. На улице мороз минус 30, в автобус входит мальчик 10 лет (детям тогда нужно было оплачивать проезд). При требовании кондуктора оплатить проезд выяснилось – что у ребенка нет денег на билет. И тетка не моргнув глазом, высаживает дитенка на 30-градусный мороз. Ибо “не положено ездить бесплатно”. Формально она права, а по существу – ….

  • Выбрать аватар
    Петрыкин

    taniuscha писал(а):

    Вспомнила пример о формализме.

    Формализм, пример из жизни:

    Недавно подхожу к банкомату, набираю код просмотра баланса.
    Там 0 руб. А он, зараза такая, пишет: ” Желаете провести еще какую-то операцию?” Ах ты, чтоб ты здоров был! *LOL*

  • avatar
    Владимир Велич

    для taniuscha:
    нужно разобраться в ситуации. Раз пункт такой есть, то надо отслеживать баланс и предупреждать, что в роуминге. В конце концов, запросить разрешения у руководства о возможности превышения лимита. Т.е. казнить или миловать, это не первый вопрос, нужно всегда разбираться, прежде, чем принимать решение о наказании или помиловании. Важно, что бы и сотрудники не перекладывали свою ответственность на босса. Руководителю сложно контролировать баланс телефонов своих сотрудников.

  • avatar
    mobile

    для Владимир Велич:
    Сотрудники не перекладывают свою ответственность на босса, если босс ставит себя боссом. М.б. приятелем, другом, но боссом, который ставит задачи и следит за их исполнением, как писали выше.

  • avatar
    taniuscha

    У некоторых руководителей:

    Нашла в Сети очень классное высказывание по бизнесу:

    Сотни, может быть, тысячи компаний могут сказать примерно следующее:
    “У нас был бардак в бизнесе, мы купили дорогущую IT-систему, и теперь у нас этот бардак полностью прописан в системе. Мы внедряли ИСО9000 и теперь у нас ИСО отдельно, а реальная работа отдельно”. В чем проблема-то?

    Почему, к примеру, в спорте удается эту проблему решить, ибо там реальная работа и самые прогрессивные технологии – вместе. Ну и результаты на самом высоком мировом уровне.

    ——————————————————
    Комментарий перенесён из фейсбук.

  • avatar
    ап

    для taniuscha:
    В советское время ходила крылатая фраза “Нельзя автоматизировать бесхозяйственность”. Мы, программисты-автоматизаторы, её частенько использовали, чтобы поправить мозги клиентам.

  • avatar
    taniuscha

    для ап:
    Класс! Клиенты, видимо, все же сопротивлялись такой операции? :) :)

    ——————————————————
    Комментарий перенесён из фейсбук.

  • avatar
    taniuscha

    Адам Петрович, выходит – желающие автоматизировать бесхозяйственность – тоже в своем роде формалисты? Я начинаю думать – что клуб “Формалисты” может претендовать на самую большую численность и популярность. :) :)

    ——————————————————
    Комментарий перенесён из фейсбук.

  • avatar
    ап

    для taniuscha:
    Не совсем. Просто заказчики не понимает, что ему нужно, не наводит порядок в структуре и функциях предприятия и его подразделений. И рассчитывает, что придёт группа айтишников и с помощью компов и какой-то матери наведут порядок в его епархии.

  • avatar
    taniuscha

    Про пирамиду управления:

    Нужно ли переворачивать пирамиду?)))

    Думаю о нашем формализме))) О том, как мы слепо принимаем все на веру – особенно в бизнесе.

    Вот, к примеру, возьмем управленческую пирамиду.
    Это когда у основания – рядовые сотрудники, работающие с заказчиками (клиентами), а наверху – руководители компании.
    Теоретики придумали еще и перевернутую пирамиду – видимо, для того, чтобы подчеркнуть значимость персонала, работающего с клиентом.
    Ну и на чем эта перевернутая пирамида будет держаться?))))

    А нужно ли ее вообще переворачивать? Может, достаточно просто осмыслить степень значимости конструктивных элементов пирамиды?
    В ней, как и в любом строении, крайне важен фундамент.
    И все дела.

    ————————————
    Комментарий перенесён из фейсбук

  • avatar
    ап

    для taniuscha:
    Ну и на чем эта перевернутая пирамида будет держаться?
    Вот на руководителе и будет держаться, как на точечном фундаменте снизу перевёртыша. ;)

  • avatar
    taniuscha

    для ап:
    Интересно – про точечные фундаменты.

    ————————————
    Комментарий перенесён из фейсбук

  • avatar
    ап

    для taniuscha:
    В конечном счёте, всё зависит от постановки дела руководителем. Плохой руководитель – толковые спецы нужного результата не дадут. То есть, точка управления не хороша, не устойчива.

  • avatar
    taniuscha

    ап писал(а):

    заказчики не понимает, что ему нужно, не наводит порядок в структуре и функциях предприятия и его подразделений. И рассчитывает, что придёт группа айтишников и с помощью компов и какой-то матери наведут порядок в его епархии.

    Типа если будут специальные компьютерные программы – то можно будет заменить ими общение с персоналом и все сразу пойдет само собой на лад? То есть они рассчитывают, что технология может решить все вопросы?

    ————————————
    Комментарий перенесён из фейсбук

  • avatar
    ап

    для taniuscha:
    Да, святая вера во всесилие техники.

  • avatar
    taniuscha

    для ап:
    И как вам удавалось их переубедить?

    ————————————
    Комментарий перенесён из фейсбук

  • avatar
    ап

    для taniuscha:
    В большинстве твердолобия не было. Помогала вера в прогресс и волшебство автоматизации. Скорее, нужно было помогать руководителям и специалистам предприятий-заказчиков превращаться из просто поддерживающих процесс в компетентных помощников, участников процесса и пользователей продукта.

  • Выбрать аватар
    Уже американец

    для taniuscha:
    Вы пишете о пирамиде управления, об ISO9000 и других специальных вопросах, виден консалтинговый потенциал. Вы не из консалтинговой компании или частный консультант? Для вас, Танюша, повторяю, что в Штатах нашему человеку без мозгов и энергии нельзя, пропадешь скоро. Добавляю, нужно вникать во многие вопросы самому. Знаю частные компании таких immigrants, как я, они консалтингом своей организацией и реогранизацией занимаются самостоятельно.
    Юристы, врачи и консультанты оплачиваются очень дорого, расслабишься, раздевают до нитки. Лучше делать хуже, но самому. С медиками спасает мед.страховка, консалт.страховок пока не придумали.

  • avatar
    Владимир Велич

    ИТ-технологии всего лишь автоматизируют рутину. Последняя инстанция всегда – человек, часто аналитик или руководитель, умеющий интерпретировать данные программы. Часто приходится общаться с клиентом на том этапе, когда у них нет понимания вообще о том, что можно что-то автоматизировать. Не все поддаются дрес… просвещению )) поэтому иногда проще оставить их “дозревать” и переходить к следующему, кто уже готов попробовать инструмент в виде некоего софта.
    Про перевёрнутые пирамиды.. Наверное, это стоит практиковать периодически, на некоторое время, что бы встряхнуться от стереотипов, осознать важность всех звеньев, руководителям “вспомнить молодость”, если они вообще успели побывать на нижней ступеньке цикла их бизнеса. И видимо, важнее спуститься вниз руководителю, чем рядовому сотруднику какое-то время порулить фирмой ))

  • avatar
    ап

    Владимир Велич писал(а):

    Последняя инстанция всегда – человек, часто аналитик или руководитель, умеющий интерпретировать данные программы.

    Да, как говорят классики, человек – мера всего. Вся автоматизация ничего не стоит, если нет этой меры. Если нет разумного пользователя продукта автоматизации.
    Особенно руководитель – МЕРА ВСЕГО. Если он настоящий руководитель.

  • avatar
    Жанна

    Потрясающая статья! Подпишусь под каждым словом!

  • avatar
    Иван г.Кричев

    Если руководитель работает по принципу: Я тут начальник—что хочу то и делаю, то производство вполне может стать
    банкротом в ближайшее время. Для руководителей нужно вводить испытательный срок–1 год. И если за это время на
    предприятии ничего не изменилось или стало хуже—сразу увольнять ,не дожидаясь каких-то скандалов или уголовных
    дел.

    ————————————————————————
    Комментарий перенесён из газеты “СБ. Беларусь сегодня”

  • avatar
    ап

    для Иван г.Кричев:
    Иван г.Кричев, У руководителя есть своё начальство, которое в свою очередь смотрит на эффективность его работы.. Если руководитель не справляется с функциями управления, его конечно, нужно менять. Если он действует принципу “я начальник, что хочу, то и делаю” и делает не то, что надо для управления производством, для развития производства, то он, конечно, должен быть заменён. И не через год, а по возможности пораньше. В статье приведён соответствующий пример.

  • avatar
    Надежда

    “Он важный начальник и он джентельмен. Вы часто встречали такой феномен? ” Большая редкость. Всё чаще слышу: ” Дорвался дурак до власти и творит, что в голову взбредёт”.

    ————————————————————————
    Комментарий перенесён из газеты “СБ. Беларусь сегодня”

  • avatar
    ап

    для Надежда:
    Надежда, я ответил на ваш вопрос чуть выше, отвечая Ивану из Кричева.

  • avatar
    Елена Орлова

    Какой же хороший стиль изложения Адам Палюхович. Читаю зачастую с внутренним диалогом: это да,а это)в моем понимании, а еще)…Диалогировать ( вот такое смешное слово) нравится всегда)

    ————————————
    Комментарий перенесён из фейсбук

  • avatar
    ап

    для Елена Орлова:
    Диалогировать, не спорить, а дискутировать, обсуждать тему – это разумно и интересно!

  • avatar
    Тимофей Куракевич

    Руководитель – волевой, активный … Какие ещё важные качества можно отметить для условно идеального руководителя?

    ————————————
    Комментарий перенесён из фейсбук

  • avatar
    Александр Трофимович Петрыкин

    для Тимофей Куракевич:
    волевой и активный дурак!!! как дорывается до власти – быть беде. :)
    ————————————
    Комментарий перенесён из фейсбук

  • avatar

    Подписаться, не комментируя