Друзья, вспоминаю работу во времена отпусков второй половины 80-х в Архангельской области. Называлось это «шабашка». Крепко сколоченная группа профессионалов плотников, каменщиков, строителей из тогдашней БССР более десяти лет по 9-10 месяцев в году строила дома, причалы, выполняла иные работы по профилю и была вне конкуренции по отношению к местным организациям. Деловой руководитель Ян Петрович Разна, известный в регионе, разбивая свой коллектив на части, перебрасывал на работы в различные населённые пункты. Как результат – хорошие заказы и достойные зарплаты. Чуть менее, чем за четыре недели моего отпуска, работая в этой команде, можно было заработать более полугодового оклада минского программиста, что сегодня выглядит как шутка.

Главным секретом успеха было грамотное использование профессиональных качеств работников и соответствующее концентрированное позиционирование импровизированного строительного кооператива на рынке Севера. При том что, конечно, и вкалывать людям приходилось: рабочий день длился с 6-00 до 21-00 с двумя перерывами на приём пищи и шестидневной рабочей неделей. Представляете, каково? Физически напряжённо работать в таком режиме годами с 2-3-х-месячным отпуском зимой. Удивлялся их характерам. Как удивлялся простым красивым жителям, тундре, морошке, крупным чайкам, северному сиянию в августе.

О сути вопроса. В продолжение предыдущего поста об ошибках руководства и своих ошибках хочу предложить актуальный для многих компаний и индивидуальных предпринимателей материал. Мы за нашу историю пробовали силы во многих разнонаправленных бизнесах. Модная в 90-х широкая диверсификация не минула нас. Были успехи, были и тупиковые направления. И, помня слова Григория Сковороды, могу сказать, оказалось, что «всё простое истинно», лишние усложнения как правило приводили к головной боли, уходу от направления эффективной работы и не давали прорывных результатов. Простой принцип концентрации на своих козырных навыках, цельная деятельность неизменно давали позитивный результат.

---

Награда за цельность

Хватает ли вашей
компании здравого
смысла, чтобы заниматься
только тем, что у нее
получается лучше всех?

Пол Лейнванд
(Paul Leinwand)
— партнер Strategy&, Чикаго.
Чезаре Майнарди
(Cesare Mainardi)
— управляющий директор Strategy&; член правления фирмы

Стабильно высокая — очень высокая — при­быль достается компа­ниям, которые делают только то, что им уда­ется лучше других. При всей очевидности этой истины признать ее не просто. Предприятий, которые в своих решениях, всегда и везде — в каждом подразделении и по каждому виду продукции — следуют принципу «делаем только то, в чем нам нет равных», можно пересчитать по пальцам. А компаний, которые, хорошо осознавая свои уникальные возможности и навыки, находят себе особое, именно им предназначенное место на рынке, и того меньше. Мы называем их цельными.

Редко кто выдерживает проверку на цель­ность: предприятия уделяют слишком много внимания своему положению на рынке и мало­вато — навыкам. Главное для них — рост дохо­дов, и они, не в силах устоять перед соблазном, идут на рынки, на которых заведомо не могут стабильно преуспевать, поскольку у них нет для этого навыков. Источник роста они ищут не в основном бизнесе, а в побочных промыслах, и потому приобретают «близкие» предприятия, бизнес которых на поверку часто оказывается весьма далеким от их собственного, или пыта­ются открыть «голубой океан», в котором, как выясняется, нет ни капли воды. Даже когда вводят режим экономии и делают все, чтобы выжать побольше из исполнителей, стратеги фирм обычно не считают нужным сперва разо­браться, что их компания действительно умеет делать на «отлично». Они начинают сокращать издержки без разбору, хотя стоило бы подумать, как лучше перераспределить ресурсы. Разра­ботчики стратегий вообще редко говорят о на­выках и умениях своих предприятий. Поэтому, формируя стратегию, они идут проторенным путем: доводы для своих докладов на совете директоров черпают в анализе рынков.

Мы не считаем, что надо игнорировать сигна­лы рынка: нет рынка — нет и стратегии, но мы предлагаем компаниям начать с другого конца, понять, в чем они сильнее всех, и оттачивать эти свои умения до совершенства — чтобы они поддерживали и усиливали друг друга. С этого момента стратегия будет заключаться в следующем: понять, какие из открывающихся на рынке возможностей отвечают их навыкам, и выгодно воспользоваться и тем, и другим. Рынок вознаградит такое благоразумие высо­кой прибылью — мы назвали это «наградой за цельность» и научились ее измерять.

Чтобы увидеть, в чем на деле заключается стратегия, выстроенная с учетом возможностей и навыков компании, посмотрим, как работает Wal–Mart. Обычно успех сети объясняют ее от­лаженной системой снабжения или ее умением держать поставщиков в ежовых рукавицах. Но это лишь часть правды. В действительности конкурентное преимущество Wal–Mart заклю­чается в другом: у компании есть несколько навыков, которые усиливают друг друга и бла­годаря которым она может особым образом снижать издержки всей производственной цепочки. Непревзойденная мощь ритейлера-гиганта держится на четырех столпах: активном взаимодействии с поставщиками, которым компания диктует свои условия, постоянном контроле и анализе данных о продажах во всех торговых точках, безупречно выстроенной ло­гистике и грамотном обращении с оборотным капиталом. Благодаря всему этому компания достигает своей стратегической цели: всегда предлагать покупателям низкие цены. Уникаль­ный сплав возможностей и навыков Wal–Mart «замешан» на ее виртуозном умении собирать и анализировать информацию. Пользуясь самой современной системой учета и анализа данных о продажах на местах, Wal–Mart легко формирует ассортимент для магазинов из раз­ных регионов, получает более точные, чем ее поставщики, цифры и вовремя информирует их. Это, в свою очередь, помогает компании получать выгодные условия у поставщиков, эффективно распределять товары, перебрасы­вая их в нужные места, и управлять оборотным капиталом. Каждый товар и каждая предлага­емая Wal–Mart услуга соответствует ее «игре», или бизнес-модели, а также всему комплексу возможностей и навыков компании. Wal–Mart не продает дорогих товаров вроде мебели или крупной бытовой техники — это не ее амплуа. И вы не найдете Wal–Mart ни на Пятой авеню, ни на Елисейских Полях. Wal–Mart — образцо­вая, с точки зрения цельности, компания.

СИЛА ЦЕЛЬНОСТИ

Цельная компания в своих ежедневных решениях, касающихся всех ее видов деятель­ности, отталкивается от того, что она умеет делать лучше других. Она заслуживает право на победу потому, что у нее все подчинено этой цели.

СВОЯ ИГРА

РУКОВОДИТЕЛИ И СОТРУДНИКИ ВСЕХ УРОВНЕЙ ХОРОШО ПОНИМАЮТ, ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ ЦЕННОГО ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

СОВОКУПНОСТЬ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И СПОСОБНОСТЕЙ

МЕХАНИЗМ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ КОМПА­НИИ — ЭТО СОВОКУП­НОСТЬ ТРЕХ-ШЕСТИ ЕЕ УСИЛИВАЮЩИХ ДРУГ ДРУГА СПОСОБНОСТЕЙ, БЛАГОДАРЯ КОТОРЫМ ОНА МАКСИМАЛЬНО ЭФФЕКТИВНО ПРОИЗВОДИТ СВОИ УНИКАЛЬНЫЕ ПРОДУКТЫ

ГРАМОТНО СОСТАВЛЕННЫЙ ПОРТФЕЛЬ

АССОРТИМЕНТ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ ТОЧНО ПОДОГНАН ПОД ВОЗМОЖНОСТИ И СПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

Сила цельности

Когда мы говорим о навыках и способностях компании, мы имеем в виду превосходное уме­ние делать то, что ценят потребители и в чем ее не догнать конкурентам. Это нечто большее, чем просто некий вид деятельности; это — люди, знания, ИТ, методы и процессы, благодаря кото­рым, вместе взятым, компания обгоняет конку­рентов на каком-нибудь важном направлении. Может быть, она лучше всех умеет налаживать связи с магазинами, а потому в их торговых за­лах особенно много ее товаров и они выгодно размещены, или компания, как никто другой, пользуется данными маркетинговых исследо­ваний, разрабатывая новые продукты; умело объединяет в одном пакете продукты и услуги, понимая, как изменяются потребности людей.

Мы не первые, кто пишет об огромном зна­чении умений для стратегии компании. На пер­вом месте в длинном ряду посвященных этой идее работ — статья К.К. Прахалада и Гэри Хэ-мела «The Core Competence of the Corporation» (HBR, май 1990). Но никакой один-единствен­ный навык сам по себе погоды не делает — хо­рошие плоды, по нашему мнению, приносит только их взаимосвязанная совокупность.

Компания становится цельной, если система ее навыков осознанно выстроена ради конкрет­ной стратегической цели, отвечает ее бизнес-мо­дели и согласована с тщательно подобранным ассортиментом. В этом случае компания может четко ответить на несколько вопросов.

Благодаря чему мы можем преуспеть на рынке?

Сильные компании хорошо пони­мают, как они создают нужные людям продукты. Принципы их работы на рынке, или правила их «игры», довольно широки — они дают бизнесу свободу маневра и позволяют ему расти, но в то же время узки — заставляют точно следо­вать принятой стратегии и подчинять ей все важные решения. Согласно этим принципам надо быть новатором, минимизировать себесто­имость выпускаемой продукции, оптимизиро­вать цепочки создания стоимости, обслуживать покупателей на высочайшем уровне и т.д.

Какие нам нужны способности?

Механизм создания стоимости — это совокупность усиливающих друг друга навыков компании — от трех до шести, благодаря которым она созда­ет свои уникальные продукты. Конкурентное преимущество предприятий, сознательно куль­тивирующих такую систему, резко возрастает.

Что мы собираемся продавать и кому?

Цельные компании формируют портфель продуктов и услуг так, чтобы каждый пункт в списке соответствовал их возможностям и способностям, а также их бизнес-модели. От продуктов, для производства которых у вас нет навыков, следует решительно отказываться. Нужно постоянно искать на рынке новые воз­можности — те, что бизнесу «по зубам».

Цельные компании накапливают глубокие знания в нескольких областях, распространяют их по всей компании, разрабатывают такую стратегию и тактику, чтобы постоянно черпать из этого неиссякаемого источника.

Пример: Pfizer

Яркий пример цельной компании — подразде­ление безрецептурных препаратов (Consumer Health Care) корпорации Pfizer. Купив в нача­ле 2000-х, одну за другой, компании Warner–Lambert и Pharmacea, фармацевтический ги­гант получил права на несколько популярных во всем мире препаратов: Listerine, Benadryl, Sudafed, Nicorette, Rogaine. В 2002 году Pfizer сформулировала свою цель: занять лидирую­щие позиции в мировом ОТС-секторе, то есть секторе лекарств, отпускаемых без рецепта (противопростудные средства, препараты для лечения заболеваний желудочно-кишечного тракта, анальгетики, витамины и т.п.). К этой задаче компания подошла с точки зрения основных своих навыков.

Своя игра.

Прежде всего руководство Pfizer изучило динамику рынка, чтобы выбрать самую надежную стратегию развития. Рынок был сильно фрагментированным (ни один произ­водитель не обладал более чем 5-процентной долей в мировом масштабе) и в целом харак­теризовался низким темпом роста. Хорошие перспективы сулил переход из сектора рецеп­турных лекарств (Rx-сектора) в ОТС-сектор. (Суть этого перехода заключается в следующем: когда заканчивается срок действия патента на оригинальный препарат, производитель кроме собственного дженерика разрабатывает более низкую, по сравнению с оригинальным рецеп­турным лекарством, дозировку и регистрирует препарат как ОТС-средство.) Но этому препят­ствовали очень жесткие законодательные нор­мы разных стран и многочисленные ритейлеры, которые начали предлагать альтернативу — препараты под собственными марками. Тем не менее, ожидалось, что рынок станет расти в силу общих для всего мира демографических факторов — старения населения, роста доходов, ускорения темпа жизни, — из-за которых люди все чаще предпочитают самолечение.

В Pfizer поняли, что для потребителей важнее всего, не к какой категории относится тот или иной препарат, а насколько он хорош, — от этого зависит, как он будет продаваться. Это и определило «игру» Pfizer. Если вам удастся найти слова, которые заденут людей за живое, и создать проникновенную рекламу («Benadryl на 54% эффективнее основных рецептурных средств» или: «Listerine удаляет зубной налет гораздо лучше зубных щеток или нитей»), — процветание вам обеспечено. Иначе говоря, по концепции Pfizer ОТС-средства относятся не столько к сектору потребительских товаров, сколько к сфере здравоохранения, что, как нель­зя лучше, соответствовало сути корпорации.

Оценка своей системы навыков.

Руко­водствуясь этой идеей, Pfizer выработала план действий: сосредоточиться на инновационных лекарствах с мощным терапевтическим эффек­том, наладить производство и дистрибуцию препаратов нескольких брэндов по всему миру. Помочь корпорации достичь цели должны были шесть ее взаимосвязанных навыков. Мы имеем в виду умение

• на основе научных исследований разрабаты­вать инновационную формулу препарата;

• оказывать влияние на правовое регулирова­ние и лекарственную политику;

• разрабатывать новые продукты в рамках перевода ОТС-препаратов в категорию Rx, за­ключать лицензионные соглашения с другими производителями и объединяться с компания­ми-конкурентами;

• продвигая на рынок препараты, делать упор на их эффективности;

• активно взаимодействовать с магазинами и аптеками, в которых продаются ОТС-препараты Pfizer (в частности, речь идет о позицио­нировании продукта, принципах ценообразо­вания и рекламе);

• тщательно формировать портфели активно и умеренно растущих брэндов и работать с ре­гиональными рынками.

Для осуществления стратегии важна была каждая из этих способностей сама по себе. Но занять совершенно особое место на рынке она смогла благодаря их совокупности. Pfizer хотела достичь высот, положив в основу марке­тинговой стратегии непревзойденную эффек­тивность своих препаратов. Значит, ей нужны были навыки разработки лекарств нового поколения и перевода своих рецептурных пре­паратов в класс ОТС-средств. Нужно было так рекламировать препараты, чтобы не вызвать нареканий у регулирующих органов, и главное, чтобы любой покупатель в любой точке мира, прочитав аннотацию, понял, в чем достоинство препарата. И еще Pfizer нужно было выстроить жесткую систему управления этими нескольки­ми брэндами, сулящими заоблачную прибыль

Оценка соответствия продукции.

Когда Pfizer приняла решение — что она будет пред­лагать рынку с учетом своих навыков, стало ясно, что теперь не вся ее продукция соответст­вует стратегии. В портфеле подразделения без­рецептурных препаратов — главным образом из-за слияния с Warner–Lambert — преобладали другие товарные категории — средства личной гигиены (бритвы Schick и кремы для бритья), конфеты и жвачка (Chiclets, Trident, Bubblicious), что требовало развития совсем в другом на­правлении. Чтобы выпускать средства личной гигиены, нужно разрабатывать новые методы ухода за кожей, поспевать за модой и придумы­вать броскую упаковку. Производство конфет и жвачки зависит от умения быстро создавать все новые и новые вкусовые букеты и грамотно использовать пространство торговых залов, в частности — рядом с кассами. Если Pfizer больше не планировала вкладывать деньги в совершенствование этих своих навыков, то, дабы не отклоняться от стратегии, ей следовало отказаться от подобной продукции.

В 2003 году свое «жевательно-конфетное» под­разделение Pfizer продала компании Cadbury Schweppes, «бритвенное» Schick–Wilkinson Sword — Energizer Holdings. Избавившись от этих активов, Pfizer стала уделять больше вни­мания глобальным брэндам безрецептурных препаратов — Listerine, Zyrtec, Nicorette, — вы­делять им больше ресурсов, чтобы они росли более высокими, по сравнению с рынком, тем­пами, и покупать новые брэнды, которые мож­но было бы выводить на рынок, рекламируя их уникальные преимущества, как, например, гель для рук Purell («РигеП за несколько секунд убивает 99,99% болезнетворных микробов»).

К 2006 году годовой объем продаж подраз­деления ОТС-препаратов Pfizer в денежном выражении достиг почти $4 млрд — оно стало лидировать в секторе: темп его роста в два раза превысил средний темп по отрасли. В том же году Pfizer «обналичила» созданную им стои­мость, продав предприятие компании Johnson & Johnson за небывалые деньги — $16,6 млрд; это в 20,6 раз больше EBITDA (среднее значение мультипликатора на тот момент составляло 15).

Результат

Значит, у цельных компаний и правда лучше резуль­таты? Мы сравнили уровень «цельности» игроков ряда отраслей и показатели их прибыли за послед­ние пять лет (см. врезку «Цельность и прибыльность в отрасли товаров массового спроса»). Данные подтверждают корреляцию между «цельностью» системы навыков и большей прибыльностью (что определяется величиной EBIT, разделенной на чис­тую выручку, за пять лет). Это особенно характерно для зрелых, консолидированных рынков.

Во всех отраслях мы оценивали цельность одним и тем же спосо­бом и в три этапа. Прежде всего, мы определили, в каких секторах работает каждая компания. Далее — за счет каких способностей предприятия создают стоимость в каждом секторе. И, наконец, мы выявили количество общих способностей для всех секторов, в которых представлена компания. Чтобы измерить размер «награды за цельность», мы сопоставили этот показатель с прибылью до вычета процентов и налогов (EBIT).

Победители.

В отрасли товаров массового спроса выделяется Coca–Cola — самая прибыль­ная компания, которая выпускает безалко­гольные напитки, умеет рекламировать свои продукты и хорошо знает вкусы потребителей. Благодаря этому она стала крупнейшим в мире производителем напитков разных типов. Если не считать некоторых проколов (вроде покупки Columbia Pictures), Coca–Cola никогда не откло­нялась от выбранного пути. Компания тонко чувствует, что нужно людям, а потому потреби­тели, где бы они ни жили, ощущают сильную эмоциональную привязанность к ее брэнду.

Wrigley (сейчас — часть компании Mars) тоже очень прибыльна для своей отрасли. Она тоже делает то, что ей дается лучше всего: постоянно придумывает новые вкусы для своих жвачек и конфет и добивается, что­бы в магазинах они всегда были на виду — рядом с кассами. Покупка Wrigley компанией Mars — пример того, как навыки, если ими правильно распорядиться, не только повышают стоимость всего портфеля, но и определяют его состав. Mars ничего не изменила в бизнесе Wrigley. То есть поглощение было предпринято не только ради эффекта масштаба, — Mars даже отдала свои нешоколадные брэнды, Skittles и Starburst, Wrigley, чтобы рациональнее сгруп­пировать эти уникальные способности и полнее ими воспользоваться. Mars разбирается в шоко­ладе. Wrigley — в жвачке и конфетах.

Проигравшие.

На противоположном конце шкалы — компания ConAgra Foods, которая в 1990-х годах без разбору приобретала пред­приятия, за что и поплатилась: стала в высшей степени «нецельной». В середине 2000-х она работала в трех сегментах, требовавших совер­шенно разных навыков. Сегмент полуфабрика­тов: тут важно уметь продвигать на рынок новые продукты и выстраивать цепочку поставок. Легкие закуски: нужно постоянно придумывать новые чипсы, сухарики и т.д. Бакалея и мясные полуфабрикаты: тут успех зависит от произ­водства и системы снабжения. Неудивительно, что в 2002—2007 годах (мы изучали именно их) ConAgra работала не лучшим образом. С тех пор она отказалась от нескольких второстепенных брэндов, и наградой за это в прошлом году ей были хорошие финансовые результаты.

Разбрасывалась и компания Sara Lee. В ее пест­ром ассортименте по-прежнему, как и пять лет назад, чего только нет — от хлебобулочных из­делий и нижнего белья Hanes до крема для обу­ви Kiwi. Как видно на рисунке, ее финансовые показатели были самыми низкими в секторе. За последние десять лет Sara Lee трижды проводи­ла значительную реорганизацию, избавилась от множества непрофильных брэндов и тоже была вознаграждена за стремление к цельности.

Эта самая цельность, уровень которой мы пы­тались измерить, выгодна компаниям в четырех отношениях. Во-первых, прочнее становится их конкурентное преимущество. День за днем они оттачивают свои ключевые навыки и способнос­ти. Сотрудники набираются опыта, все системы совершенствуются, и благодаря этому компании опережают конкурентов, а их доходы растут самыми высокими в отрасли темпами.

Во-вторых, цельные компании делают гра­мотные стратегические инвестиции — в то, что действительно важно. Они нацелены на орга­нический рост, поэтому приобретают только те бизнесы, которые отвечают их способностям. Они минимизируют убытки. Очень разумно обращаются со своими деньгами, временем и людьми: эти ресурсы получают направления, продукты или предприятия, которые упрочат их первенство в отрасли. Они не тратят огромных средств на то, чтобы усовершенствовать работу своей бухгалтерии. Не финансируют разработ­ки, которые не укрепят их позиции. И не выбра­сывают деньги на маркетинговые мероприятия, которые не подстегнут продажи.

В-третьих, цельность — свойство целого, а не части. Полезные навыки легко масштабируют­ся. Если они есть, операционная деятельность обходится дешевле, так же как и рост. Компа­ния берется за более широкий круг продуктов и услуг — ведь она может легко применить свои умения на предприятиях, у которых не было средств, чтобы развить их у себя.

Наконец, цельность — залог того, что повсед­невные решения согласованы с общей стратеги­ей. В хаосе нынешней жизни цельные компании работают лучше, потому что каждый их сотруд­ник понимает, что важно для его организации.

Путь к цельности

Любая организация станет нецельной — впадет в это более естественное для нее состояние, если ничего специально не предпринимать. Поэтому, чтобы компания приняла стратегию, учитывая свои возможности и способности, и строго следовала ей, нужны незаурядные руко­водители. Тем, кто играет только в одну «игру» и развивает совокупность «фирменных», усили­вающих друг друга способностей, часто прихо­дится принимать непростые решения, скажем, о необходимости избавиться от тех или иных предприятий, реформировать второстепенные функциональные службы, сократить ассорти­мент. Такие руководители, каким бы сильным ни был соблазн, не бросаются на новые модные рынки, на которых навыки компании окажутся бесполезными, и — особенно в период эконо­мического подъема — не гонятся за легкими деньгами, позабыв о стратегической цели.

Подобные лидеры были у многих компаний. Положение дел P&G, например, в конце 1990-х годов резко ухудшилось, и совет директоров уполномочил Алана Лафли преобразовать трещавшую по швам корпорацию. Его рефор­маторская деятельность состояла главным образом в том, что он изменил принцип разра­ботки новинок — если раньше идеи в основном рождались в недрах компании, то теперь их во множестве заимствуют извне — и избавился от активов, которые не соответствовали «фирмен­ным» способностям P&G.

После подписания в 1998 году правительст­вом ГИТА и четьрьмя табачными компаниями Основного регулирующего соглашения цены на сигареты резко подскочили. Тогда одни из круп­нейших производителей сигарет R.J. Reynolds по-новому выстроил работу с розничными сетями (это один из основных навыков компании) и сни­зил производственные затраты на $1 млрд.

Чаще всего компании создают «заповедники» цельности, как это сделала Pfizer. Выделенное подразделение легче защитить от нападок, ис­ков и давления извне, чтобы его руководитель мог беспрепятственно играть в свою «игру».

Цельный набор навыков и способностей не просто определяет план действий компании — он облегчает задачу управления ею. Органи­зация согласованно работает на всех уровнях, и у людей есть ориентир, равняясь на который они день за днем принимают верные реше­ния. Вам кажется, что идеал, который мы опи­сываем, то есть компания, у которой все — стра­тегия, возможности и способности, портфель продуктов, — взаимосвязано и подчинено друг другу — это «прекрасное далеко». Но игра стоит свеч. Каждая операция, сделка, каждое решение руководства — это возможность сделать шаг вперед, а не отступить назад.

Пример

Экспансия разрушает ценность

Если компании нацелены только на рост и все остальное упускают из виду, то в итоге они неизбежно сталкиваются на террито­рии, на которой не в силах победить.

Вот поучительная история компании, соблазнив­шейся сладкозвучной песней о «смежных отрас­лях». Еще в 1989 году руководители пивоварен­ной компании Anheuser-Busch рассудили, что пиво и закуски к нему созданы друг для друга: их покупают и поглощают одновре­менно, для производства и того, и другого нужны дрожжи, сильный марке­тинг и отлаженная система реализации. В том же году компания начала выпус­кать Eagle Snacks. Тогда же руководство решило не останавливаться на соленых крендельках и арахисе, которые прода­вались в самолетах и ба­рах, и впредь продавать чипсы в продовольствен­ных магазинах и киосках. Оборот смежного рынка закусок к пиву достигал $11 млрд, и Anheuser-Busch гребла деньги лопатой.

Казалось бы, две товарные категории — пива и закусок к нему — предполагали сходные навыки, однако компания не учла, что не все так просто. В частности, нужно отлаживать совершенно разные системы дистрибу­ции для товаров этих двух типов. Алкоголь жестко контролируется, чипсы и сухарики — нет. Закуски и пиво продаются в разных отделах магазинов и попа­дают туда разными путями, и их заказывают разные закупщики. Anheuser не привыкла покупать в торговых залах стеллажи для пива и думать, как разместить этот товар, а для закусок это было необходимо. У пива и за­кусок разный объем и вес, что еще больше усложняет дело. В силу этих причин реализация закусок оказа­лась делом гораздо более трудным и затратным, чем предполагало руководство.

Мало того — производи­тель пива неправильно вы­брал рынок легких закусок. Этот игрок-любитель пошел против такой громады, как Frito-Lay. Только Eagle Snacks оказались в мага­зинах, в вотчине Frito-Lay, гром грянул. Frito-Lay моби­лизовала все свои перво­классные навыки в сфере создания новых вкусов, охвата розничной торговли и маркетинга, основан­ного на использовании ИТ, г запустила в продажу ряд новинок и резко снизила цены.

Eagle Snacks конкуриро­вать не могли. Рыночная доля этого продукта так и не превысила 6%, тогда как доля Frito-Lay увеличи­лась с 40 до 50%.

Тест на ценность

Как получить награду за цельность? Прежде всего, нужно оценить сте­пень собственной нецельности. Может, ваша компания работает сразу на нескольких рынках и об­ладает несколькими несопостави­мыми системами навыков, а потому не знает, с чего начать? Этот прос­той тест поможет вам понять, что именно поможет вашей организа­ции приблизиться к идеалу, а что, наоборот, удалит от него.

Тест на ценность	Цельность на практике
Своя игра
Хорошо ли мы представляем себе, благодаря чему мы можем преуспеть на рынке?	Вкладываем ли мы деньги и в развитие тех навыков, благодаря которым мы можем вести свою игру?
Совокупность способностей
Можем ли мы назвать три- шесть навыков, благодаря которым мы обгоняем всех конкурентов?	Все ли наши предприятия развиваются, пользуясь системной основных навыков?
Поняли ли мы, как они усиливают друг друга, объединяясь в систему?	Выстроены ли под нее оргструктура и бизнес- модель? Укрепляет ли её наша система обеспечения эффективности?
Грамотно составленный портфель продуктов и услуг
Знаем ли мы, у каких наших товаров и услуг наилучшие перспективы?	Соответствуют ли наши продукты нашим навыкам?
Понимаем ли мы, как выстраивать систему навыков в новых для нас сферах?	Оцениваем ли мы новые продукты и предприятия, которые хотим купить. На соответствие нашей «игре» и системе навыков?

ИДЕЯ КОРОТКО

Компании так озабочены ростом доходов, что обычно все силы отдают завоева­нию большей доли рынка иуделяют незаслуженно мало внимания своим «фирменным» возможностям и навыкам.

Но бывают и белые вороны: эти компании берутся за дело с другой стороны. Они определяют, что именно умеют делать на –«отлично», и развивают эти навыки — три-шесть, не больше, доводя их до совершенства так, чтобы они поддерживали и усиливали друг друга.

Для них стратегия состоит в том, чтобы воспользоваться рыночными возможностями, подходящи­ми под их уникальные воз­можности и навыки. И рынок вознаграждает их самыми высокими доходами.