Дилемма инноватора /пост Алексея Маханько/
В нашей компании часто проводятся мозговые штурмы на тему «поиск новых проектов», «инноваций». Совещания, приправленные различными соусами типа «голубые океаны» или «концепция ежа», проходят горячо, вызывают у участников интерес. Но на проработке выгодного бизнес-направления все обычно и заканчивается. Почему?
На первый взгляд, практически любой бизнес выгоден, и, имея достаточные финансовые ресурсы на вход, можно развить данное направление. Но одно дело теоретизировать, другое взять и сделать.
Приведу несколько примеров.
Несколько раз обсуждали проект по оффшорному программированию. Есть рынок сбыта, в том числе и международный, есть квалифицированная рабочая сила и т.д., короче все условия. Но, когда приближаешься к стадии детальной проработки, возникает много вопросов и сомнений.
Неоднократно слышал от коллег, что выгодно было бы создать свой автопарк, так как грузоперевозки занимают существенную долю в затратах, плюс еще и перспектива международных перевозок. Возможно это так, но доказать, что это выгодно для компании, еще никто не смог или не захотел.
Сейчас поиск новых направлений приобрел особенную актуальность. Руководство обозначило следующие критерии:
- производственный проект;
- местное сырье;
- экспортный продукт;
- высокая добавленная стоимость.
Но все-таки первый вопрос – это КТО? Кто способен взять на себя реализацию своего или чужого предложения и почему никто не хочет возглавить новые направления и ими заниматься?
- Тот, кто понимает и может – уже что-то имеет и на новом месте не хочет терять то, что уже им достигнуто (особенно в зарплате и должности).
- На новые проекты нужно назначать перспективных, но в тоже время опытных «своих» сотрудников, кто может развиваться и сам искать решения проблем, либо новых людей с их разработками и идеями. Вопрос доверия и управляемости.
Есть другие моменты:
– Все познается в сравнении. Можно создать бизнес для нескольких сотрудников. Но крупной компании интересно, чтобы инновация или новый проект был в будущем соразмерен с основным бизнесом или хотя бы полезен для него, иначе, зачем это нужно.
– Порог входа. Чем выше порог входа в новый проект или цена инновации, тем больше риск. В период кризиса риски удваиваются, а от неудачных инноваций погибают и «великие» компании. То же самое происходит и в частной жизни: со своим бизнесом или совершенно новым проектом под собственным руководством (см. пост «Как по неосторожности разрушается бизнес. И жизнь»). С другой стороны в большой бизнес и порог входа не может быть маленьким.
«Стратегия устойчивого роста бизнеса – это практический подход к достижению радикального роста завтра и получению необходимых прибылей сегодня».
А если оглядеться, куда инвестирует крупный белорусский бизнес. В строительство бизнес и развлекательных центров, в retail (не стал писать по-русски, чтобы не ошибиться 
), и всё остальное, что ориентировано на внутренний спрос. Это хорошо и прибыльно, когда растет экономика и благосостояние населения. А кто инвестирует в производство экспортных продуктов…
Предлагаю всем вместе подумать о том как, все-таки, сломать собственные стереотипы и в компании и в результате – выйти на новые рынки? Может быть, заодно ответим на вопрос КТО? Задаю этот вопрос сотрудникам нашей компании и всем остальным читателям, кто способен сломать стереотипы свои и своей (Вашей) компании. И не просто сломать стереотипы, а начать вместе с единомышленниками новое дело (возможно, в рамках уже существующего “старого”). КАК он (руководитель или простой сотрудник, специалист) может это сделать?
А для тех, кто может, Ричард Брэнсон даёт совет: «К черту все! Берись и делай!»
Если “в нашей компании часто проводятся мозговые штурмы на тему «поиск новых проектов», «инноваций»”, и в результате получается пшик, то недорабатывает чего-то руководство вашей компании. Сказав “А”, нужно говорить “Б”. Начав дело, нужно доводить его до конца.
]:-
Иначе чего воду молоть в ступе? Теперь скажите, что я не прав?!
На мой взгляд, противоречие заключается как раз-то в обобщающей фразе :
«Стратегия устойчивого роста бизнеса – это практический подход к достижению радикального роста завтра и получению необходимых прибылей сегодня».
На мой взгляд, то, что приносит прибыль сейчас – не приведет в “радикальному росту” в перспективе. Возможно рост и будет за счет эффекта масштаба, сокращения издержек и пр., но это рост не радикальный. Так может нужен постепенный рост, а не радикальный?
В новые направления (с потенциалом бешеного роста) необходимо инвестировать, т.е. изначально они не будут приносить прибыль. И чем больше потенциал, тем больше риск, что вообще ничего не будет.
Для того что бы риск нового направления не похоронил весь бизнес, необходимо ограничить возможные расходы и период выхода на операциональную прибыль. Например, если сумма инвестиций в новое направление превышает описанные в бизнес-плане цифры в 2 раза, то этот бизнес закрывать; если через год поле запуска компания не приблизилась к описанным показателям прибыли – закрывать.
На мой взгляд, не надо бояться “маленьких” направлений для нескольких человек, т.к. такие направления и более мобильны, лучше управляются, требуют меньше инвестиций (хотя не факт) и могут привести к тому самому РАДИКАЛЬНОМУ росту гораздо быстрее. И закрыть из при неудаче проще.
Второй вариант развития, это покупка уже существующих бизнесов, и их оптимизация (оптимизация бизнес-процессов).
А почему бы не только опытным, но и молодым сотрудникам не выйти с инициативой по руководству как обсуждаемыми, так и их новыми проектами. Причем необязательно это д.б. коллеги по работе.
В конце концов мы часто добивались результата действуя по принципу “Смелость города берет”.
Недостатки в этом случае – это молодость и отсутствие определенного опыта. Но как известно первое со временем проходит, а второе при должном усердии и поддержке фирмы м.б. наработано.
ВП писал(а):
Пообщался с коллегами на тему написанного. Вот еще одна мысль, которую я слышал от нескольких людей.
Допустим, есть сотрудник, у которого зреет идея. Например, бизнес по производству скрепок. Он идет к руководству и рассказывает о своей идее. Далее возможны два варианта. Первый – идея отвергается, по каким либо причинам. Второй – вызывает интерес. Но для того, чтобы вложить N-сумму средств, нужны основания. Минимум хороший бизнес-план, включающий маркетинговый анализ продукта, конкурентной среды, тенденций развития, технические вопросы по производству и т.д. На все эти вопросы инициатор ответить не в состоянии. Не хватит квалификации. А даже если и хватит, то нужно много времени. Административного ресурса нет. В то же самое время у этого сотрудника есть работа, которую он должен выполнять, есть начальник, который снимает за это «стружку». Остается работать над предложением в свободное время. Большинство, при наличии высокой вероятности после подготовки исследования получить отказ (смотри вариант первый), подумают: «А зачем мне это надо?!».
В принципе основная часть предложений, которые высказывались в свое время на форуме, относятся к этой категории.
Так как же быть инициатору? (Вопрос к руководству
)
Маханько Алексей писал(а):
Говорю вам пардон, как выражаются французы (мой школьный и вузовский иностранный язык был, к сожалению, не необходимый для ведения бизнеса английский, а французский). А как вы хотели? Чтобы на блюдечке да с голубой каёмочкой?! А покопаться во всём самостоятельно, пропахать и выстроить идеологию СВОЕГО будущего дела? Кто это будет, Пушкин?
Если посерьёзней, то у любого реального бизнес-проекта есть три стадии осуществления:
1). Идея. Не как в том анекдоте: “Гм…, и де я нахожусь?”, а чётко сформулированная идея-концепция будущего бизнеса.
2). Бизнес-план. Не набор листочков и/или файлов, условно связанных общим облаком размышлений, а чёткая программа будущей реализации бизнес-проекта.
3). Собственно запущенный бизнес-проект.
И каждый из этих трёх этапов состоит из подэтапов (тема отдельного разговора, не вмещается в комментарий). На каждом из этапов в первую очередь работать должен сам инициатор нового бизнеса. Помочь ему – пожалуйста и обязательно, это вопрос долгосрочной устойчивости и выживания любой компании. Но планировать и реализовывать за него его идею – как правило, тупиковый путь.
То есть, работать – на всех стадиях.
Маханько Алексей писал(а):
Так в чем проблема? Если сотрудник заинтересован в своем бизнес-предложении, то соответственно вне зависимости от наличия времени он подготовит бизнес-план. Главное желание, и опыт здесь не причем.
Маханько Алексей писал(а):
Если люди задаются таким вопросов, тогда от них ничего ждать не стоит. Сами виноваты.
С другой стороны, может просто не существует определенных рамок, при которых рассматриваются бизнес-предложения, так скачать “четкого регламента”. В определенной степени это облегчило бы подготовку предложений со стороны инициатора, а также отбросило некоторую часть людей не собирающихся что-то в дальнейшем делать (просто предложить).
На вопрос КТО?
Я думаю само руководство должно определить людей. Причем именно группу людей, которые в свою очередь будут развивать проект. Т.к. сам инициатор должен быть уверен, что ему будет оказана помощь. Должны быть разношерстные люди: напористые, активные, опытные, неопытные и т.д.
Еще хотелось бы выложить совет для инициаторов бизнес-предложений и просто активных людей от Джеймса Дайсона.
Верить в идею
Когда я был молодым, я занимался бегом на длинные дистанции. В забеге в какой-то момент ты чувствуешь, что силы на пределе. И это происходит не перед финишем, а гораздо раньше. И тут ты начинаешь замедляться. Но суть в том, что это как раз тот момент, когда замедляются все остальные.
Когда ты безуспешно работаешь над чем-то долгое время и в какой-то момент теряешь веру в себя, то, скорее всего, это и есть тот момент, когда ты почти добился успеха. Надо собрать волю и работать на все сто, идти дальше и дальше. Этот отрезок – как раз тот водораздел, который отделяет провал от успеха.
Для меня деньги никогда не были мотиватором, они не влияют на мои решения. Я рос в семье учителей. Денег не было, но они были не так важны. Значение имела культура. В школе я изучал античную историю и английскую литературу. И, думаю, это лучше, чем если бы мои родители были бизнесменами или политиками.
В этом смысле я не делаю логичных бизнес-решений. Мы исходим из того, можем ли мы создать технологию, которая решит какую-то конкретную проблему. Возможно, это не очень хорошо с точки зрения бизнеса: например, наши сушилки для рук – это не тот продукт, которые люди покупают в свои дома, как пылесосы или вентиляторы. Сушилки идут в отели и на станции – это совершенно другой тип бизнеса. Но главное – то, что мы разработали, сделало мир эффективнее.
Так что мой рецепт успеха – делать то, во что ты веришь. Вне зависимости от того, сделаешь ли ты на этом деньги или нет.
Практически полностью согласен с двумя предыдущими комментариями от ап и SolarisInvest. Для простейшего экспресс-анализа любого проекта или даже идеи д.б. в обязательном порядке исполнены следующие условия:
– четко сформулирована идея проекта и его конечная (промежуточная) цель;
– хотя бы в первом приближении названа емкость рынка (рынков) на который будет продвигаться продукт от данного проекта, простейшее описание этих рынков по потребителям/конкурентам и требованиям государства, а также др. значимые параметры рынка;
– также приблизительно просчитана цифра порога входа в данный проект, объемы реализации хотя бы на 2-3 года после запуска и экономические показатели.
Вроде бы сложно, но это необходимый минимум для оценки не только проекта, но и квалификации, целеустремленности автора проекта. Большую часть этих условий может подготовить сам автор, где возникают специальные вопросы – возможна квалифицированная помощь.
В противном случае это пустое сотрясание воздуха.
Вопрос в том, как сломать стереотипы. Верно? А «составить грамотный бизнес-план», точнее, роль, которую приписывают бизнес-плану – это и есть основный стереотип. Конечно, бизнес-план нужен. Основной вопрос – «Для чего?»
Основная проблема в том, что мы много думаем и говорим, а делаем мало. Потому что СТРАШНО. (Не лукавьте.) Причем, когда появляется новая «гениальная» идея, все вокруг становится «голубым и зеленым». Парни, вспомните, когда видите красивую девушку, как поднимается настроение. В голове масса перспективных идей… Но что мешает подойти и познакомиться, а главное – предложить «реализацию своих замыслов»?
А когда мы начинаем идею «просчитывать», мы начинаем видеть массу причин, почему она не выгорит. Как ни странно, чем лучше мы знаем предмет, тем больше у нас «отмазок», почему не получится. Две недели назад я встречался в Киеве с владельцем крупной компании. Он в 2008 году приобрел вторую компанию сопоставимую с первой. Оборот каждой десятки миллионов долларов. И т.к. виды товаров дополняли друг друга, он решил объединить их в одну. Чертовски трудная была работа, но сейчас он с гордостью говорит об успехе, особенно на фоне кризиса в Украине. А недавно он прочитал книгу одного гуру, из которой узнал, что объединение двух компаний дело почти нереальное. Его слова: «Если бы я прочитал эту книжку 3 года назад, я бы не затеял объединение».
Если есть идея, и нет денег на реализацию (про опыт не парьтесь), идею нужно продать инвестору. А инвестор будет смотреть на ВАС, а не на бизнес-план . Бизнес-план нужен, чтобы показать, что вы понимаете, о чем говорите. Верят ЛЮДЯМ, а не бизнес-планам.
Ли Якокка: «У вас в голове могут рождаться распрекрасные идеи, но, если вы не умете донести их до сознания слушателей, вы ничего не добьетесь».
По поводу масштаба бизнеса. В свое время Билл Гейтс верил, что продажа программного обеспечения не может приносить больше 100 000 (сто тысяч) долларов в год.
Если сотрудник задается вопросом «А зачем мне это надо?!», то ему действительно это не надо. Иначе бы нашел единомышленников, если не в своей компании, то за ее пределами. Это вопрос желания.
И отказ руководства вкладывать дельги в идею без бизнес-плана, тоже нормально. В подтверждение этому приведу цитату из одной статьи о старт-апах: “Если вы приходите к нему (прим. Инвестору) на стадии идеи, скорее всего, вы ничего не получите. В худшем случае вашей идеей воспользуются и скажут вам спасибо. Если вы придете с работающим прототипом ― его у вас могут захотеть купить. Задешево, вместе с разработчиком. И лишь если у вас есть и прототип, и более-менее жизнеспособная система, генерирующая денежный поток ― у вас появилось то «тело», в которое можно вкладывать деньги.” (Весь текст статьи: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1496855/)
Однако, если говорить про идеи развития компании, т.е. когда это надо самой компании:
Не однократно сталкивался, когда перед отделом маркетинга (или отделом развития) стоят задачи расширение ассортимента, …, идеи для нового направления бизнеса. Предлагаются идеи к рассмотрению. Эти идеи по не понятным причинам отвергаются. А совершенно нелогичная идея, без проработки и бизнес-плана, ставиться “всем в плечи”…
Причины понятны – у руководителя появилось “желание” и вера в эту идею. Это нормально и скорей всего эта идея воплотиться в жизнь. Но такое отношение к идеям других – как раз других и демотивирует.
Поэтому в ситуации когда новые направления нужны компании, на мой взгляд, необходимо:
1. упростить “барьеры” выхода с идеей. На начальном этапе ввести только необходимые пункты описания идеи. Довести их до всех в формаллизованном виде. Например, для рассмотрения, достаточно указать в описании идеи:
Что это?
Для кого?
В каких случаях?
Что дает?
Чем уникален/отличается от других?
Почему без этого нельзя?
Чем можно заменить?
2. если идея “проходит”, то инициатор создает проектную группу и становиться ее руководителем. Эта проектная группа должна составить бизнес-план на утверждение с неоходимыми цифрами. В лучшем случае, выделить определенный бюджет на исследование таких идей.
Форма бизнес-плана, также должна быть достаточно простой и доступной всем.
Дмитрий Шамко писал(а):
На мой взгляд, бизнес-план нужен для того чтобы идея стала понятна для других.
Соглашусь с вами, что
Дмитрий Шамко писал(а):
Поэтому бизнес-план не должен раздуваться на тома исследований.
С моей точки зрения, команду должен собирать сам инициатор. Он их должен заразить этой идеей. А гарантом того, что если бизнес пойдет и его участники получат в нем долю либо бонус после достижения заранее обозначенных показателей – должно выступить само руководство компании.
В подборе команды, я бы даже не ограничивал, что это должны быть люди из компании. Т.к. иногда у сотрудников может не быть времени или желания заниматься новым проектам, а специалист данного профиля нужен. Так зачем на него давить и добавлять ему работы, если можно найти схожего специалиста со стороны (друзья, знакомые инициатора)?
В идеале, как я и писал ранее, если компания заинтересована в появлении новых направлений – это создать бюджет на исследование и проработку идеи. Этот бюджет дается инициатору, а он распределяет эти деньги либо на внешние исследования, либо среди своей команды. И должен в течение, например, месяца составить бизнес план по установленному образцу.
AV писал(а):
Тогда скажу так: и инициатор и руководство должно вместе определить группу. По крайней мере выбор несколькими людьми будет более объективным.
AV писал(а):
И опять же, какой инвестор выделит деньги на простую идею, без подкрепления какими-либо экономическими расчетами и планируемой стратегией. Это всё равно, что выделить деньги и сказать: сделай мне что-нибудь!!!
AV писал(а):
Так я про это и говорил. А не заниматься исследованием в свободное время и за условно «бесплатно». Времена коммунистических лозунгов прошли. И если
Маханько Алексей писал(а):
То меньшинство подумает «А зачем мне кто-то другой?! Найти деньги, так же задача посильная».
SolarisInvest писал(а):
В данном случае я имел ввиду создание в компании подразделения
перспективных разработок (бизнес-инкубатора) на который
выделяются деньги и которым прорабатываются разные идеи.
В рамках данного подразделения рассматриваются идеи от
сотрудников компании и создается, например, 5 проектных групп. По
итогу рассматривается 5 бизнес-планов, наиболее
конкурентоспособный и привлекательный – получает
инвестирование. Остальные на доработку за свой счет…
Другой вариант – создать инвестиционный фонд. Рассматривать
только бизнес-планы, в том числе сторонние… Правда, мне кажется,
что преимущественное количество рассматриваемых бизнес-планов
будет именно сторонних, т.к. работающие на ставку люди менее
мотивированы на открытие своего бизнеса.
Маханько Алексей писал(а):
Мне кажется что мы обсуждаем 2 параллельных вопроса:
1. Что необходимо для начала собственного бизнеса. Нужен ли бизнес-план и пр.
2. Появление в компании новых направлений бизнеса
На мой взгляд, в первом случае, как многие и писали, самым главных является желание и внутренняя уверенность в том, что бизнес получиться. А остальное формальности (бизнес-план и пр.), которые направлены на облегчение процесса построения бизнеса, облегчение нахождения инвестора.
Во втором – это должна быть формализованная схема поиска новых направлений, их запуска и остановки с фиксацией убытков, если “не пошло”. И этому процессу должно сопутствовать соответствующее выделение бюджета. Для того что бы появилась эта схема, необходимо просто пробовать запускать какие-то проекты на основе идей, бизнес-планов и пр… И на мой взгляд пока нет этой схемы, лучше начинать с небольших проектов…
Один из вариантов отбраковки идей приводится в статье директора департамента новых продуктов IT-компании «ДубльГИС» (http://www.forbes.ru/svoi-biznes-column/idei/68397-kak-otbrakovyvat-idei). Цитирую:
для AV:
В приведенном списке выдержек из статьи как раз и видны те стереотипы, о которых говорит автор поста. Т.е. у данного руководителя сложились свои стереотипы, которые ему будут мешать в поиске новых идей. Разберем на первом примере:
Соответствует ли проект компетенциям компании?
Из этого делается вывод: нет опыта – лезть не стоит. Неужели нет возможности нанять хорошего специалиста в нужной области? Или потратить свои силы, время, деньги, если есть реальный интерес. Да, без опыта получится проект более затратным, но и под лежачий камень вода не течет.
SolarisInvest писал(а):
Когда речь идет о компании, то тут важно не только мнение руководителя… Важна готовность всей компании.
Если мы ищем идеи для компании, то важно учитывать возможности компании.
Если это личный проект, то важно учитывать собственные возможности и желания.
Рекомендую участникам дискуссии и читателям блога просмотреть ветку “Форум инноваций и новых проектов” в “ССЫЛКАХ”. Идей высказано много. Реализации – нет. Далеко не каждый инициатор способен и желает создать какой-нибудь скромный план его реализации. Тем более реализовать на практике. Даже при наличии инвестора и поддерживающей структуры своей или чужой компании. Проверено на нашей практике 90-х и 00-х годов. Потому начинаем проекты только с деятельным, по-настоящему горящим желанием реализовать проект новатором-инициатором.
“Кто”, “Что”… пардонте… мое мнение, те, кто знает что и как надо делать – не будут делать, Алексей, потому что знают, что им не дадут. Будут мешать, вмешиваться в каждую мелочь, и придется зубами выгрызать и доказывать правильность принятого решения. В результате силы уйдут не на развитие бизнес направления, а на решение бюрократических вопрос в компании. Кто на такое подпишется? Любой менеджер проекта должен обладать определенной автономией в рамках руководимого направления, а когда каждый “чих” нужно согласовывать… Думаю, если бы руководством были озвучены прозрачные и незыблемые правила игры, то идеи начали бы воплощаться. Но прозрачных правил нет. А для проявления инициативы потенциальными проект-менеджерами необходимы как минимум следующие автономии:
– Четкое понимание своих прав в рамках проекта
– Четкое понимание обязанностей перед инвестором
– Автономия управления трудовыми и финансовыми ресурсами при соблюдении заданных пределов по рентаб. проекта
– Финансовая заинтересованность в виде % от будущей прибыли.
И если с последним пунктом еще более менее дела, то с первыми тремя дела неважные. Поэтому до тех пор пока высшее руководство не найдет возможности делегировать определенную часть своих функций “вниз” проекты воплощаться не будут. По крайней мере по инициативе снизу…
Гость сформулировал след. условия для потенциальных инициаторов:
Гость писал(а):
Все эти условия исполнялись в свое время по некоторым из проектов. И догадайтесь с одного раза какой был результат…….
ооооооочень плачевный, в лучшем случае проект закрывался с незначительными убытками, в худшем с растворением непонятно где финансовых и материальных ресурсов, полной безответственностью очень ответственных вначале проекта инициаторов проекта за вверенные в управление ресурсы и т.п. негативы.
Поэтому исходя из накопленного негативного опыта пришло понимнаие, что при запуске новых проектов должны в обязательном порядке исполняться след. условия:
1. Перед запуском (т.е. началом финансирования) любого проекта должен быть подготовлен и защищен перед руководством и приглашенными специалистами бизнес-план.
2. Финансирование проекта д.б. разбито на этапы с конкретным результатам по каждому этапу. В случае отсутствия результатов по каждому этапу д.б. предусмотрен выход из проекта с наименьшими потерями.
3. Ситема контроля и отчетности не только по этапам бизнес-плана, но и по расходованию финансовых ресурсов.
Не отрицаю необходимость достаточной автономии руководства проекта инициатором, но данные три п.п. условий должны присутствовать в обязательном порядке.
Гость писал(а):
Вы несколько перегибаете. Привожу часто используемую аналогию.
Во время любой масштабной войны в тылу врага действуют партизанские отряды. Большие отряды и маленькие группы, состоящие буквально из нескольких человек. Командир партизанского отряда может действовать по наитию, безо всяких правил и регламентов. Его главная задача – бить врага. Успешные выживают, неудачники и отряды с неграммотным руководством погибают. Естественный отбор производит вражеская оккупационная армия.
Но наступает время, и оккупированная территория освобождается. Враг отступает. Партизанские отряды вливаются в состав регулярной армии. И в этот период происходят интересные события. Бывшие “самостийные” командиры (судья и прокурор в одном лице) со своими отрядами вливаются в состав регулярной армии. И вынуждены подчиняться чётким законам её жизнедеятельности. Армейское руководство не может, не имеет права допустить необоснованную гибель своего подразделения (в том числе и бывшего партизанского отряда). От всех требуется чёткое выполнение уставов и соблюдение армейских порядков. И это справедливо, т.к. в партизанском отряде люди рисковали собой, своими жизнями. Проиграл – погиб. А в регулярной армии после их гибели и поражения на участке фронта гибнут и соседние подразделения. Тратятся большие усилия и ресурсы на восстановление линии фронта. Ответственность за это несёт вышестоящее руководство.
Но в регулярной армии бюрократию на верхнем уровне руководства также не разведёшь – нужно оперативно реагировать на все изменения фронтовой ситуации.
Так и в бизнесе. Пока вы делаете своё дело самостоятельно – никакой бюрократии и проволочек. Вы рискуете своими финансами, своей маленькой группой или собой лично. Когда вы реализуете проект в составе большой компании, вы рискуете не только и не столько собой. Финансы, оргресурсы, имидж большой компании на рынке, её надежды на рыночный прорыв – вот чем вы рискуете. Соответственно и спрос с вас поболее. И отчётность требуется, само собой.
Имею массу историй, в том числе и из собственного опыта, когда недостаточный предварительный анализ и контроль исполнения стали причиной гибели проекта. Гибели партизанского отряда в составе компании. Отряда, жившего по своим независимым партизанским законам. И не исполнявшего корпоративные правила и регламенты.
для ап:
Куда он поведет армию. Какая же тут инициатива? 
Абсолютно согласен. Пример удачный. Это и есть ответ на вопрос. В большом бизнесе – сотрудники и менеджеры – это солдаты и мл.оф.состав.И мы все ждем приказов и смотрим на главнокомандующего.
для ВП:
Любопытно, а проекты, которые не были автономными всегда имели потрясающий успех? Просто для сравнения…
Гость писал(а):
Вы опять перегибаете. Есть такой пример из истории. Огромная армия первого канцлера Германии Отто фон Бисмарка была чрезвычайно успешной. Причина – отличное сочетание уставов и регламентов армейской жизни с одной стороны и инициатива солдат и офицеров на местах в своих подразделениях. Можно было даже нарушать устав, если боевая обстановка требовала соответствующих оперативных действий.
для ап:
Тогда в чем противоречие? Управляющие проектами не против контроля со стороны инвестора. Но инвестор не должен принимать решения и согласовывать решения оперативных вопросов. Необходимо прозрачное и понятное 2 сторонам взаимодействие, опирающееся на понятные принципы обоим сторонам . Банк, выдавая кредит на СтартАп проект тоже требует бизнес план и проводит аудит, и тоже рискует, но он не вмешивается в оперативную работу предприятия. Он не указывает кого увольнять, а кого брать на работу и т.д. Так что я противоречия не вижу. Если мы говорим, что кто рискует (деньгами) тот и должен управлять – это один вариант, если мы говорим, что есть риск, на который можно идти осознанно, чтобы пришел эффективный управляющий, это другой вариант. Думаю, что так как то.
Не в бровь а в глаз
Гость писал(а):
Прочитав комментарии , увидел несколько участников, в словах которых чувствуется практический опыт. Что подсказывает мне мой удачный и неудачный опыт в этих процессах- можно долго рассуждать на тему тех первоначальных условий которые приводят к старту того или иного проекта, НО ! если уж прошли все этапы и запустились , – главное не менять правила игры. У нас ведь как, – в бизнес-плане “АБВГД” а на деле “БГ”. Проект стартует, тут же по ходу начинается “обрезание” проекта и смешивание этапов(иногда оправданно, с учетом меняющейся обстановки, чаще потому что “неизвестно кому” так захотелось), начинаются сбои, вмешивается руководство, все начинает работать криво, почему-то не продается, убытки, один руководитель, другой….. проект закрыт. Собираются уставшие и обиженные друг на друга зачинщики – “Как же так?” И никто из этих “уставших” людей после стольких перемен в развитии проекта даже не может вспомнить, что утверждали “АБВГД”. Даже не важно на каких условиях пустились в это проект (если пустились – значит соблюли все условия и всех все устроило) Важно что работать и развиваться он (проект) может только в такой связке “АБВГД” и если бы прорабатывали его в варианте “”Г-БД” , то никогда бы в него не полезли
Да, у нас есть действующий проект, второй по величине. Он запускался именно на принципах описанных в моем предудыщем сообщении.
Причем, чем четче эти принципы исполнялись, тем лучше был и результат, равно и наоборот. В начале проекта была огромная автономия у женщины – руководителя этого проекта и экономические результаты были очень плачевные. Как только были внедрены нормальные принципы развития проекта и ведения деятельности проект мгновенно стал рентабельным и весьма весомым.
Гость писал(а):
Тут говорите что просто сделать все, чего хочешь. Скажите как просто сделать миллион хлть российских рублей, не долларов. А то пашешь как конь и еле на пиво с пацанами есть. Может в институте поучиться? Тоже не очень просто. Блин не разберусь. Респект и уважуха всем кто заработал.
Серый писал(а):
1. продай почку
2. напиши книгу “Как заработать миллион российских рублей”
3. сними фильм (серию роликов) о том, как ты собираешь “еле на
пиво” и с “пацанами” его пьешь…
AV писал(а):
Отличные проекты
для Серый:
Ну, а если серьезно, считаю, что начинать необходимо с малого. Сразу и много очень редко кому удается. По крайней мере не в РБ. Нет у нас такого, как в США. где люди делают деньги из “воздуха”.
SolarisInvest:
Многие успешные бизнесы в РБ разорились бы в США за неделю.
В США высокая конкуренция, у нас – высокая бюрократия… Поэтому неизвестно где лучше
По сути, что бы заработать миллион, надо продать миллион раз что-
то с прибылью в 1 руб. или полмиллиона с прибылью 2 руб…
На основании вышеизложенного делаю вывод из революционной классики: «Верхи не могут, низы не хотят».
Да, наверное, существует маленькая вероятность того, что кто-то ВНУТРИ компании решиться на совершенно новый проект, да и проработает его как нужно, согласует с руководством условия «АБВГД», и этот проект оправдает ожидания. Скорее, ВНУТРЕННИЕ инновации подходят для действующих бизнесов, например, расширение продуктовой линейки, или расширение географии присутствия.
Что касается ВНЕШНИХ предложений, без работающей бизнес модели (стартапа), которая подходит инвестору и ключевых компетенций участников вкладывать деньги тоже вряд ли кто-то решиться. А инвестировать в работающую модель – уже близко к ПОКУПКЕ. Недаром объем сделок M&A (слияний и поглощений) на развивающихся рынках постоянно растет.
В департаменте развития «Сибала» было три управления — финансового анализа, новых проектов и активных операций. Последнее возглавлял бывший сотрудник Федеральной службы по банкротству Юрий Тямушкин. «“Финансисты” и “проектанты” находили активы и делали оценку, а мы вели скупку акций», — рассказывает Тямушкин. «Активные операции» порой выливались в масштабные корпоративные войны, как, например, с группой «Илим» за лесопромышленные активы в 2002-2004 гг.
Так может, стоит идти таким путем? (без бандитского рейдерства, конечно
)
1.Тема актуальна и интересна. Ни для кого не секрет, что открытие нового проекта это определенный риск. По статистике 80% предпринимателей начавших малый бизнес в течение первого года своей деятельности терпят неудачу. К риску надо быть готовым…
2.Про стереотипы. Это стандарты, которые ломать очень сложно, может и не нужно. Мы живем в мире стереотипов, так удобней и понятней. Они вырабатываются и укореняются – временем, воспитанием, опытом, обществом, культурой, религией…. и т.д. и т.п. Возможно, вопрос в «нестереотипном» подходе к стереотипу :). Стереотип можно использовать с пользой. «Если хотите придумать отличные идеи, знайте: лучшие из них вы можете позаимствовать!» Т. Эдисон.
3.К вопросу Кто. В книгах Б. Вербера (например, «Империя ангелов», рекомендую, если кто не читал) упоминается любопытное наблюдение про формирование и распределение ролей в обществе крыс. У людей в группах процесс распределения ролей схож. Роли распределяются в зависимости от многих факторов – характера, умения взаимодействовать с окружением и т.д. В группах, выделяются лидеры – люди, харизматичные, активные, ответственные; «генераторы идей» – люди креативные; предприниматели – предприимчивые; просто исполнители и т.д. … вроде как все нужны… важно понять, кому в какой роли наиболее комфортно… Таким образом, «подбирают нужных в путешествии людей, избавляются от ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, куда же они едут.» Джим Коллинз.
4.И – Что. Человеческая натура так устроена, что для действия и желания действовать в мозгу должна сложиться картинка, некий путеводитель. Наверное, изобретение колеса начиналось с наблюдения за круглым предметом. Затем немного фантазии + рисунок + расчеты = модель → построение колеса. Модель бизнеса – это бизнес-план и команда с четко распределенными ролями. А дальше, собственно работа – шлифовка и проверка временем, условиями, обстоятельствами бизнес-плана и команды на практике. А так же выработка навыков импровизации в сложных ситуациях.
Инновация – это в какой то степени афера. Никто не уверен в положительном исходе абсолютно. Это креатив. Заставить художника рисовать “по плану” – маляр получится, наверное и хороший, но маляр.
Инновация – это рулетка, казино. Можно “играть интуитивно”, можно “по системе”, но выигрыш не гарантирован. Тогда почему люди играют и почему кто то даже выигрывает?
А потому, что есть хотя бы один, который ЭТИМ ПРОЕКТОМ ЖИВЕТ!
Он спит с ним и ест с ним, он погружен в проект полностью, он во сне придумывает ходы для осуществления и во сне понимает свои ошибки, он за ночь может посчитать по 2 бизнес-плана (один для банка, другой для себя). Он не боится проиграть в конце концов и берет ответственность на себя.
Тогда проект состоится.
А новый бизнес – как бамбук. 4 года растет под землей и набирает силы, потом “выстреливает”. Готовы ждать 4 года ждать? Инвестор ведь хочет иметь бизнес-план, который будет выполняться “в точности по написанному”. Так не бывает. Пример – сегодняшний кризис похоронит не один 100% просчитанный проект. А кто мог ТАКОЕ предвидеть и ПРОСЧИТАТЬ 3 года назад?
AV писал(а):
За такие речи обычнр врезаю в лыч. Вас я на ты не называл а спросил просто так может кто то подскажет. Скажите спасибо, что скрыты в своем нике.
Неоднократно слышал от коллег, что выгодно было бы создать свой автопарк, так как грузоперевозки занимают существенную долю в затратах, плюс еще и перспектива международных перевозок. Возможно это так, но доказать, что это выгодно для компании, еще никто не смог или не захотел.
Ну, вы рассуждаете на примитивном уровне. Примерно представляю себе возможности вашей компании. Грузоперевозки – крайне рискованный и сложный бизнес. В вашем случае проще делегировать их другим. Иначе потребуется не только автопарк, а ещё много такого, чего у вас нет. Нужны – А – профессиональные водители, Б – авторемонтный участок, В – гаражно-парковочное хозяйство (вы же не будете арендовать машины, в этом смысла нет). Необходимы и современные грузовики, обязательно иностранного производства (европейские модели). Только они позволяют эффективно работать, не тратя большую часть времени на ремонт и ТО и воспользоваться обширной сетью сервисных центров в Европе и СНГ. Их стоимость (и фур) – десятки тысяч евро за единицу… Вам потребуются классные автомастера, способные “на коленке” устранить сложную неисправность, специалисты-управленцы и проч… Вы сами грузоперевозки не сможете наладить НИКОГДА, для вас это утопия, забудьте.
Несколько раз обсуждали проект по оффшорному программированию. Есть рынок сбыта, в том числе и международный, есть квалифицированная рабочая сила и т.д., короче все условия. Но, когда приближаешься к стадии детальной проработки, возникает много вопросов и сомнений.
Даже не смешно. Вам “с нуля” придётся создавать бизнес, о котором вы знать ничего не знаете. С ваших слов выглядит это так: давайте соберёмся, создадим Google или компанию “ЕПАМ”, будем аутсорсить и завтра выйдем на IPO на фондовой бирже в Нью-Йорке?…. С чем вы к клиенту пойдёте? Какое портфолио ему предоставите? Мы хотим, очень-очень?…. В таких случаях крупные компании покупают готовый бизнес. Но это – огромные деньги, особенно в сфере ИТ и аутсорсинга. А что вы можете вложить в дело, может, миллионы долларов, мощный интеллектуальный потенциал, обширный портфель заказов? Вы, извините, “на ладан дышите”, а ваши рассуждения о “квалифицированной рабочей силе” и “международных рынках сбыта” похожи на игру в “солдатики” либо на отвлечённые разговоры пастухов об огромных отарах овец и тучных пастбищах, которые им не принадлежат, но вот если бы да кабы…
– Все познается в сравнении. Можно создать бизнес для нескольких сотрудников. Но крупной компании интересно, чтобы инновация или новый проект был в будущем соразмерен с основным бизнесом или хотя бы полезен для него, иначе, зачем это нужно(?)
Риск “прогореть” с инвестициями всегда велик. Именно поэтому и создаются институты, которые объединяют инвесторов и бизнес-ангелов, готовых рисковать и вкладывать. Они уже, как правило, давно достигли “потолка” в своём бизнесе и ищут способы выйти на новый уровень, отлично понимая, что может и не получиться. Они лишь вкладывают деньги и готовы не мешать энтузиастам работать, только делайте!
А вы, извините, пытаетесь пристегнуть дохлую лошадь к чужому паровозу. Т. е, фактически запросто хотите, С КОНДАЧКА!!!, создать новый бизнес с помощью НЕСКОЛЬКИХ! эфемерных “сотрудников”, сразу успешный и без особых затрат, да чтоб обязательно вытянул всю вашу фирму, вместе с ворохом проблем… Да те люди, которые могут быстро построить что-то подобное в сфере ИТ, имеют связи, заказы, выходы на международные производственные цепочки и клиентов – давно при деле, получают зарплаты в тысячи и даже десятки тысяч долларов и вы, вместе со своими проблемами им НЕ НУЖНЫ. Зачем им такой тяжёлый и неудобный “прицеп”? А вам, даже для одной попытки создать хотя бы нечто отдалённо похожее, потребуются долгие годы, хоть тысячу программистов наймите. Бизнес этот возводить придётся по кирпичику, мало того, что самим надо будет переобучиться, кровью и потом схемы выстроить и обкатать, деньги вложить огромные, создать собственную команду. И ещё неизвестно, что на выходе будет…
Ричард Брэнсон даёт совет: «К черту все! Берись и делай!»
Что-ж, для статьи годится – грамотно. Только вам этот постулат не поможет. Это, скорее, в качестве лозунга подойдёт, для какой-нибудь вашей деловой вечеринки.
Предлагаю всем вместе подумать о том как, все-таки, сломать собственные стереотипы и в компании и в результате – выйти на новые рынки?
Дружище, волшебной палочки не существует. Для того, чтобы выйти на новые рынки и горизонты, вам необходимо серьёзно заняться основным делом – (я так понимаю, что речь идёт о торговле металлом), пересмотреть своё отношение к нему, сломать стереотипы, серьёзно усилить менеджмент, построить бизнес по новому и добиться успеха. Нужно избавиться от тех, кто работать не хочет и уповает на разного рода прожекты, найти и обучить тех, кто хотел бы и сможет работать лучше. Выйдите на уровень если не ArcelorMittal, то хотя бы “Металл-Профиля”. Тогда, возможно, и диверсификацию какую-нибудь организуете, со временем, конечно. Так-то вот, ребята…
Может быть, заодно ответим на вопрос КТО?
На вопрос КТО? ответить несложно. Это вы сами должны сделать, а не кто-то из посетителей этого или другого ресурса. Всё только от вас зависит. Таскать “каштаны из огня” чужими руками не получится. Всё по Ричарду Брэнсону – Берись и делай! А пока нет реальных действий, подкреплённых солидным финансовым и кадровым обеспечением, нет ни дилеммы, ни инноваций. Есть только бесполезное сотрясение воздуха…
———————————
Комментарий перенесён из газеты “Компьютерные вести”
для petro42:
Вернулся из отпуска, только сейчас комментирую.
Анализ грамотный. Но, всё-же, я бы не судил так строго. Почти все приведённые Вами аргументы звучали на обсуждениях в компании. Это с одной стороны. А с другой, за последние 20 лет при отсутствии всей необходимой информации ряд проектов был успешно запущен и успешно же реализуется до сего дня.
Приведённые в статье Алексея примеры – нереализованные, не прошедшие через сито отбора проекты. Но 100% достоверных, гарантирующих успех, бизнес-планов не бывает. Всегда присутствует элемент риска. Собственно по этой причине бизнес-ангельские инвестиции и являются высокорискованными.
Автор демагог!
У меня создалось впечатление что автор наслушался БТшных передач (репортажей) о инновациях, инновационном развитии.
———————————
Комментарий перенесён из газеты “Компьютерные вести”
enki писал(а):
И здесь не судил бы так. Из Википедии:
Демагогия (др.-греч. δημαγωγία «руководство народом; заискивание у народа») — набор ораторских и полемических приёмов и средств, позволяющих ввести аудиторию в заблуждение и склонить её на свою сторону. Чаще всего применяется для достижения политических целей, в рекламе и пропаганде.
Где ж тут демагогия?
За плечами автора несколько успешно реализованных проектов.