Вы просматриваете рубрику - Технологии

Всего статей в рубрике - 36


9 качеств, отличающих лучших сотрудников от средних

Коротко и по-существу. Хорошая статья к началу трудовой недели.

Каждое(!) из девяти качеств проверено и подтверждено нашей практикой. Способствуют быстрому профессиональному и административному росту сотрудника, проявляющего их на практике.

Совещание

Всем продуктивных пяти (шести, семи :) ) дней и прекрасного настроения!

Это был понедельника пост.

———————————————————————-

9 качеств, отличающих лучших сотрудников от средних

Джек Зенгер, Джозеф Фолкман

Муравьи
Люди часто задают себе вопрос: «Как сделать так, чтобы все оценили мой вклад по достоинству?» Иногда речь идет лишь о признании важности проделанной работы, но иногда человек рассчитывает и на повышение. И вот ему говорят, что он молодец, и советуют «продолжать в том же духе», а при том по карьерной лестнице продвигают других.

Чтобы разобраться, чем выдающийся сотрудник отличается от просто компетентного, мы собрали 50 286 анкет с оценками 4158 сотрудников за последние пять лет и сравнивали «хороших» работников (оценка от 40 до 70%) с «лучшими» (оценка от 90%). Первое, что бросилось в глаза: поразительный разрыв в продуктивности, как наглядно показывает приведенный ниже график.

Какие лидерские качества отличают лучших работников от просто хороших? Вот список, ранжированный от более значимых черт и качеств к менее значимым. Выдающиеся труженики:

Ставят амбициозные цели и повышают для себя планку требований. Это самое главное отличие. Лучшие из лучших ставят себе такие цели, которые другим кажутся непосильными, и не только ставят их, но и достигают. Более того, они поощряют других добиваться наилучших результатов. Однако когда мы попросили участников опроса перечислить четыре качества, которое они считают ключевыми для индивидуальных достижений, даже один из десяти не назвал высокие требования к себе. Выходит, именно амбициозные цели — то, чего от человека не ждут как должного, — отличают лучших работников от средних.

Менее эффективные сотрудники зато прекрасно умеют тянуть время, поскольку они пришли к выводу: чем лучше и чем быстрее работаешь — тем больше навалят поручений. Они опасаются, что начальство будет добавлять им задания, пока не накопится столько работы, что уже и не справиться. И о такой проблеме следует задуматься не только сотрудникам, но и организациям: разве правильно «наказывать» ценные кадры за дополнительные усилия?

Работают в коллективе. На вопрос о главных качества сотрудника большинство респондентов в первую очередь отвечало: «Способность решать проблемы». А на втором месте оказалось «наличие технических и профессиональных знаний». И эти качества, как мы уже догадываемся, равно присущи и лучшим, и обычным работникам. Но третьей в списке оказалась «способность работать в коллективе, добиваться результатов в команде». И вот это и в самом деле отличает великих от всего лишь компетентных.

Многие люди предпочитают работать независимо от коллег. Некоторые даже думают, что исполнение соло скорее заметят. Им вспоминается школа, где каждого оценивали по личным усилиям и по результатам тестов. Но в таком случае эти люди не понимают основного предназначения компании или организации: создавать совместными усилиями новые ценности, которые по отдельности и вне этой организации люди произвести не могут.

Охотно представляют свою рабочую команду. Лучшие сотрудники чрезвычайно эффективно представляют свою команду в других отделах и подразделениях внутри компании. Если хотите выделиться, соберитесь с духом, поднимите руку, возьмите на себя лишнюю работу — представлять свой коллектив. Так вы обретете признание, заведете новые связи и полезный опыт.

Не противятся переменам, радуются им. Одна наша клиентка уверяла, что сердцевина ее компании «окаменела» и состоит из людей, которые страшатся перемен и противятся любой реформе. Конечно, перемены всем даются с трудом, но для выживания организации они жизненно необходимы. Лучшие сотрудники быстрее и охотнее принимают перемены, как в тактике, так и в стратегии.

Берут инициативу на себя. Зачастую члены коллектива в силу своего рядового положения просто ждут, пока им скажут, что делать, но великие, не дожидаясь команды, высказывают свое мнение и предлагают помощь. Переберите мысленно программы и проекты, осуществляющиеся в вашей компании. К каким из них вы приложили руку? Инициатива — это гораздо больше, чем простое исполнение текущих обязанностей.

Сказано — сделано. Некоторые люди легко соглашаются что-то сделать, а потом выбрасывают это из головы. Забывчивость? Да нет, скорее, мошенничество. Если вы взялись за дело, то обязаны довести его до конца, если только это в ваших силах. Лучшие работники следят за тем, чтобы их слова не расходились с их действиями. Они служат прекрасной ролевой моделью для других. Именно это качество вся наша референтная группа из 4158 человека оценила наиболее высоко. Иными словами, совпадение слова и дела — условие необходимое. Но лучшие члены коллектива не довольствуются этим, они чрезвычайно скрупулезны и всегда осуществляют то, что пообещали.

Полагаются на здравый смысл. Если возникает технический вопрос или сомнение в практичности того или иного предложения, лучшие сотрудники обдумывают дело со всех сторон, а не надеются, что все само собой получится. Принятие решения занимает малую часть времени, а последствия чрезвычайно велики. Выдающиеся лидеры готовы к любым решениям и заранее обдумывают, кто и в чем может пострадать, если что-то пойдет не так.

Устойчивы к неудачам. Никто не бывает прав всегда. Каждого рано или поздно постигают неудачи и разочарования. Лучшие сотрудники быстро признают свои ошибки и двигаются дальше. Они не зацикливаются ни на своих ошибках, ни на чужих. Обидные замечания они игнорируют. Они понимают, что репутацию губят не ошибки, а нежелание их признавать и учиться.

Честно критикуют других. Мы склонны считать критику исключительной привилегий начальства. Отчасти это верно. От коллеги никто критики не ждет, но именно поэтому лучшие сотрудники могут выделиться и своей готовностью помочь советом и замечанием. Даже неуклюжая критика от равных полезна, поскольку ее почти никто не получает. Лишь бы это делалось с добрыми намерениями: можно показать коллеге, как бы вы подошли к проблеме, мягко задать те вопросы, которые ему не пришли в голову, можно указать на что-то, что коллега сделал неудачно, однако предварительно хорошо бы напомнить о том, чем он вам помог. Все это пригодится, и лучшие сотрудники умеют делать замечания так, что они воспринимаются не как жесткая критика, но как проявление благожелательности.

Если хотите выделиться, достаточно отличиться хотя бы в одной из вышеперечисленных областей — и вас заметят. Итак, советуем выделить один-два совета, который окажется наиболее всего к месту в вашей нынешней деятельности. Имеет смысл спросить мнение начальника и коллег о том, насколько вы эффективны во всех этих аспектах. Во-первых, их ответы помогут вам увидеть себя со стороны, а во-вторых, если вы поделитесь с сотрудниками своими планами самосовершенствования, вам легче будет эти планы осуществить на практике. Более того, узнав, какие задачи вы себе ставите, начальник тоже сумеет подобрать вам поручения, способствующие развитию и росту.

Если же вы сами — начальник, попробуйте время от времени проводить с сотрудниками беседы, помогать им усваивать те виды поведения, которые выделят их из толпы. Это поспособствует их карьере, и они в свою очередь принесут еще больше пользы фирме.

Источник: http://hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/lichnye-kachestva/p13642/

Система из двух руководителей

Прочитал в Harvard Business Review Россия статью о парном руководстве в компании. В своей практике мы давно используем этот принцип назначения руководителей. Эффект только положительный. Дело в том, что найти “командира” предприятия или подразделения предприятия (департамента, отдела, службы), который бы сочетал в себе все необходимые управленчески-производственные качества, практически невозможно. Ну не бывает в мире таких универсалов. А пара заполняет всё “пространство управления”. Если, конечно, пара грамотно подобрана.

Как пришли к такому “парному” решению? Нащупали опытным путём после безрезультатного поиска кандидата, на 100% соответствующего требованиям управления объектом. А объектом управления тогда, 15 лет назад, был департамент закупок.

Два руководителя

Не буду предвосхищать выводы уважаемого автора HBR, лишь дополню следующим ВАЖНЫМ:

1. Важнейшее качество пары руководителей – их максимальное различие. По выполняемым функциям и, очень желательно, по склонностям. К примеру, один – администратор, второй – предприниматель. Или один – делатель, второй – аналитик-проектировщик. Желательно, чтобы своими выполняемыми функциями закрывали максимальное пространство функций управленческой деятельности. То есть, руководители не повторяют качества друг друга, а дополняют. В таком разе противоречия в их работе минимизируются.

2. Один из пары вышеназванных управленцев назначается ведущим. Принцип такого назначения, скорее, не выполняемые функции, а авторитет руководителя в компании и опыт руководящей работы. Что ещё более снижает уровень противоречий внутри пары.

3. Что ещё важно, часто прекрасных результатов добивается молодой руководитель в паре с опытным. В данном случае происходит дополнительное возрастное дополнение по принципу “опыт + энергичная современная молодость”. И даже порой пара молодых руководителей добивается сверхрезультата. Как в торговом, так и в сложном производственном процессе.

Статья из HBR:

——————————————————

Два руководителя в одном кресле: как работает эта система

Александр Лазуткин
Операционное управление
19.04.2016

Два руководителя

Одной из интересных западных управленческих практик, не только не применяемых широко, но даже практически неизвестных в российском бизнесе, является назначение двух людей на одну управленческую позицию. На английском это называется two-in-a-box, что можно очень вольно перевести как «двое из ларца». Box, конечно, тут означает не «ларец», а скорее «ящик», а точнее — квадратик на организационной схеме. В одном квадратике — две фамилии. Двое людей носят одинаковый титул, имеют одинаковые полномочия, управляют одними и теми же людьми и расходуют один и тот же бюджет; при этом один может блокировать решения другого. Отношения внутри такой «управляющей двойки» полностью симметричны; этим они и отличаются от несимметричных двоек типа «начальник — заместитель» или «командир подразделения — начальник штаба».

Идея симметричной управляющей двойки (далее просто двойки) уходит в глубокую древность. В республиканском Риме было два консула; в Карфагене — два суффета, в Спарте — два царя. Соперничающие семьи не могли допустить, чтобы одна из них получила исполнительную власть в свое безраздельное пользование. В наше время та же идея нашла выражение в двухпартийной системе, где две политические партии периодически сменяют друг друга у власти.

В наши дни в крупном бизнесе больше не используют двойки как инструмент контроля. Для этого больше подходит структура типа «комитет», позволяющая в условиях усложнения структуры власти в современном обществе лучше учесть интересы множественных стейкхолдеров. Однако крупные корпорации — Intel, Dell, Cisco, Goldman Sachs и другие — используют двойки как специальный инструмент управления в особых ситуациях. О них ниже:

Достижение быстрого и решительного изменения. У двойки вдвое больше управленческих ресурсов (времени и сил), чем у менеджера-одиночки. Корпорация Intel, например, рутинно применяет двойки, когда надо внедрить новую практику, поставить на ноги новое подразделение, провести реорганизацию. Такое быстрое напористое провидение изменений называется «ramp up» (от рампы, эстакады — устройства для плавного подъема тяжести), поскольку обеспечивает постоянное (линейное) нарастание нужной характеристики, в отличие от обычного «пилообразного» прогресса, в котором рост периодически сменяется спадом.

Разработка нового направления. Различия в подходах и профессиональном и жизненном опыте членов двойки придают ее решениям гибкость, принципиально недоступную одиночному менеджеру. Это важно в ситуациях полного отсутствия шаблона предполагаемых действий, когда путь лежит в неведомое. Неслучайно в выдающихся исследовательских экспедициях прошлого всегда видны два руководителя — научный и, так сказать, административно-логистический.

Стрессовая ситуация. Двойка хорошо работает в ситуациях, сопряженных с сильным стрессом, когда ставки высоки, а имеющейся информации явно недостаточно, потому что двойки устойчивее психологически. Руководитель, особенно на самой вершине корпоративной пирамиды, всегда очень одинок. Не с подчиненными же ему делиться внутренними сомнениями и затаенными страхами? Они ждут от него уверенности, а не сомнений. Члены двойки, напротив, могут поддержать друг друга в момент душевной слабости, «паниковать по очереди».

Наставничество. Это ситуация, в которой двойка используется особенно часто. Дело в том, что в карьере любого человека есть два порога, которые очень непросто преодолеть:

  • переход от работы своими руками (individual contributor) к работе руками других людей (people manager).
  • переход от роли менеджера-специалиста (например, финансовый директор) к общему менеджменту (директор самостоятельного подразделения или гендиректор).

Сложность связана с тем, что при преодолении этих порогов мало что в работе на предыдущей роли подготавливает человека к роли на будущем посту. Возникает существенный разрыв между профессиональными и личностными возможностями выдвиженца и требованиями на новой должности. Этот разрыв ему приходится преодолевать самостоятельно и в боевых условиях. Риск неудачи велик, и в случае нее компания теряет сразу:

  • время и усилия, затраченные на интеграцию выдвиженца;
  • потенциального менеджера или даже гендиректора;
  • бывшего отличного специалиста, потому что люди в случае неудачи на высшей позиции часто не возвращаются на прежнюю должность, а увольняются.

Управленческая двойка в подобной ситуации снимает стресс с выдвиженца, дает ему источник знаний для подражания, позволяет получать опыт из своих действий, а не из объяснений старшего товарища (как говорят китайцы, «я услышал — и забыл; я сделал сам — и понял»), а также страхует компанию от финансовых потерь в случае, если новый выдвиженец будет принимать ошибочные решения.

Чтобы управленческая двойка работала как инструмент наставничества, нужно несколько условий:

  • конкретная и неизменяемая дата перевода одного из участников в свой собственный квадратик на организационной схеме, на новую работу или на другой проект.
  • психологическая совместимость. Без взаимного уважения и доверия члены двойки просто поделят между собой управленческие обязанности, будут работать параллельно и усвоения опыта и подстраховки рисков не будет.
  • полная симметричность статуса. У более опытного члена двойки может возникнуть соблазн делегировать неважную или малоприятную работу младшему коллеге, что опять-таки затруднит передачу опыта. Кстати, именно поэтому назначение выдвиженца замом или «преемником» (в случае первых лиц) как инструмент наставничества дает плохие результаты — по статистике, менее половины «преемников» в западных корпорациях действительно занимают посты, на которые они были отобраны.

Если двойка — такой сильный инструмент менеджмента, то почему она не используется всегда и повсеместно?

К сожалению, симметричные управляющие двойки имеют существенные недостатки:

  • Необходимость постоянной коммуникации между членами двойки замедляет принятие решений.
  • Неизбежный разнобой во внешних коммуникациях двойки вызывает замешательство у стейкхолдеров.
  • Двойка как единица управления становится полностью нерабочей, если между ее членами нет доверия или они психологически несовместимы.
  • Заинтересованные лица могут попытаться противопоставить одного члена двойки другому; история древних олигархий полна подобными примерами.

Как видим, двойка не приспособлена для рутинной работы, из которой в целом и состоит работа любой организации. Но это не мешает ей оставаться отличным управленческим инструментом в некоторых особых ситуациях.

Информация

Виктор Михайлович Глушков – гений! Ещё раз убеждаюсь.
——————————–
Информация это:
– Информация – это обозначение содержания, полученного от внешнего мира в процессе приспособления к нему (Н.Винер).
– Информация – отрицательная энтропия (негэнтропия) (Л.Бриллюэн).
– Информация – вероятность выбора (А.М.Яглом, И.М.Яглом).
– Информация – снятая неопределенность (К.Шеннон).
– Информация – мера сложности структур, мера упорядоченности материальных систем (А.Моль).
– Информация – снятая неразличимость, передача разнообразия (У.Р.Эшби).
– Информация – отраженное разнообразие (А.Д.Урсул).
– Информация – мера неоднородности распределения материи и энергии в пространстве и времени (В.М.Глушков).

Виктор Михайлович Глушков

———————————————————

P.S. Винер логичен, но не глубок, т.е., не полон. Глушков логичен и полон. Глушковское определение чёткое и завершённое. Ничего лишнего, и есть всё, что требуется для описания понятия.

Следуя логике “должно быть описано всё и поподробнее”, можно сказать, что двоичная математика, на которой зиждется кибернетика, вся современная вычтехника и не только “выч” – пустышка, потому что только единичкой и ноликом ничего описать и сделать невозможно. Так, что ли: “Непонятно, как из нолика и единички можно создать что-нибудь дельное и серьёзное”. :)

Важно! Надо понимать, что “мера” – это, по-сути, многомерная матрица состояний с соответствующими переходами между элементами матрицы.

Предприятие. Три уровня и два признака

Предыдущие части:

Часть 2. Природа – всё, как у людей

Наоборот, конечно. Люди – всё, как у природы. У Природы!

Пролог. Сельское ремесло

Говорил как-то ранее в посте «Сначала КТО, а затем ЧТО. Воля – важное профессиональное качество»: «В своё время нас, молодых и зрелых специалистов, ежегодно летом-осенью отправляли на сельхозработы. Сегодня, как и тогда, можно посмеиваться. Мол, инженеры собирают картошку, косят сено. Одно, скажу, безусловно. На становление, воспитание характера, воли, привычки работать на результат сельхозработы оказали неоценимое воздействие. Возьмём ту же косьбу. Некоторые инженера понятия не имели, как держать косу в руках. А, поработав несколько лет (в смысле годов и в смысле времён года – лета), стали грамотными косцами. Там на болотистых участках, где трава в пояс и комбайну не проехать. Начинали с 5-8 соток на брата, вышли к норме в 20 соток за день. А если хочешь отгул, выкашивай двойную норму, 40 соток, и едь себе домой на сутки. К друзьям, жене, детям или к девушке. Выкашивали и по сорок. Начинали в 5-6 утра по мокрой траве, коси коса, пока роса. Возвращались к вечеру, когда ужин уже закончился. Так вот, про волю. Ребята в своём большинстве мобилизовывались, собирались. Даже физически не самые крепкие. Можно, всё-таки, воспитывать, развивать свою силу воли. Крепость духа не зависит от физических кондиций. Многому, кстати, учились у жителей села. Отношению к физическому труду, умению преодолевать усталость и доделывать даже самую тяжёлую работу до конца. То есть, достигать поставленные цели. Хотя, тоже, по-разному бывало». Сила воли и склонность к труду, к физическим нагрузкам помогает в нашей мужской жизни разрешать многие проблемы.

Косец

На отдыхе

В детстве и юности не довелось освоить это ремесло, покосить со старшими мужчинами. Научившись в 80-х работать на лугу с традиционным крестьянским инструментом, в настоящее время не использую бензиновую газонокосилку. А что, выезжаешь утром раненько на дачу и вперёд, коси, пока роса. Приятная утомлённость по окончании растекается по мышцам. Кто не слышал запах свежескошенной травы? Бывает проходишь, проезжаешь на машине мимо недавно выкошенных городских лужаек, ощущаешь её пронзительный аромат. Ещё ярче пахнет трава, ложащаяся тебе к ногам под звенящий шелест во время косьбы. Не передать словами. Облако природных ароматов долго не раздувается ветром.

Инцидент

Но. Разговор не о физухе и не о приведении в порядок садово-огородной лужайки. Дача – не совсем дача, а дом в деревне с соответствующей «инфраструктурой» – сараи, парник, деревенские соседи. Не так давно соседский парень с молодой женой всерьёз занялся своим хозяйством. Постоянно вижу их на огороде – то картошку садят-копают, то грядами занимаются, то с деревенскими животными возятся. Работящая такая семья, любо-дорого смотреть.

Пчела на цветах

За работой

Несколько лет назад сосед, установил вдоль нашего забора ряд пчелиных ульев. Жужжащее население видно и слышно постоянно. Если до ульев далеко, – никаких проблем. Мирно летают вокруг цветков, поют свои песни. Когда же рядом их пчелиные семьи, держи себя осторожно. Не бегаешь, не шумишь – тебя не трогают, иначе берегись. Пчёла насекомое агрессивное, как от мухи не отмахнёшься. За 3-4 года несколько раз нам досталось, сейчас стараемся соблюдать технику безопасности рядом с такими соседками.

Две недели назад около 10-ти утра подкашивал вдоль ульев свой участок и разговорился с соседом. Про хозяйство, про виды на урожай.

– А ты бы выходил пораньше косить, часов в 5-6, было б лучше, – советует.

– Зачем?

– Пчёлы б не беспокоили.

И в этот момент рассерженное насекомое спикировало и ужалило меня прямо в кончик носа. Я даже не понял, почему, ведь стоял и особо не двигался. Возможно, раздразнил предыдущими взмахами руками.

– Что делать? – Спрашиваю.

– Ничего, само пройдёт. Начинай косить пораньше и заканчивай до 8-9 часов. Пчёлы рано утром сидят по ульям.

Я отошёл. Сосед также удалился по своим хозяйским делам. Вдруг слышу:

– Ходь сюда.

– Что? – Подхожу к забору, потирая зудящий нос.

– На, вот, мёду. Хорошее средство против пчелиных укусов, – улыбается.

– Да лицо во время косьбы потом обливается, если намажешь, всё смоется, – принимаю я совет за чистую монету.

В пчелиной маске– Аааа, – ещё больше разулыбался он и протянул банку свежего июльского мёда, – это просто так говорят. Возьми, угощайтесь. Если хоШь, могу маску пчелиную дать, поможет. Жалят пчёлы в-основном в лицо и голову. Днём коси подальше от ульев, там пчела жалить не будет.

Сосед оказался прав, реально всё прошло. Через пару часов никаких следов укуса не осталось. Неопухший нос нормального цвета прочно сидел на своём месте.

Прошло несколько дней, я рискнул ещё раз пройтись с косой часов в 10 утра. Получил 3 укуса. В обе щеки и в руку. А когда услышал жужжание четвёртой, замахал руками и бросился бегом спасаться. Впоследствии 74-летний родственник, пасечник с 15-17-летнего возраста объяснил, что пчёлы становятся особенно агрессивными, когда слышат звон косы. Не нравится им такой звук, чувствуют опасность для своих семей. Проверил на опыте – да, в самом деле. Через неделю часа полтора сгребал граблями высохшую траву, собирая стожки сена, и не вызвал никакой реакции из находящихся рядом ульев.

Инцидент заставил задуматься. И вот что. В мире действует принцип «как в малом, так и в великом». Это выглядит как подобие процессов и явлений в микромире и макромире. А также как подобие процессов в разных областях природы и социальной деятельности человека. В части 1. настоящего поста были приведены аналогии в оргструктуре и функциях между бизнесом, независимо от его вида, направления и формы собственности, и военным делом. Аналогии можно привести и с живой природой вне человеческой деятельности.

Организационные уровни в природе

В социальной организации живого мира природы действуют те же закономерности, существуют те же уровни, что и в социальной человеческой иерархии:

  1. Одинокая особь. Одинокое животное, птица, насекомое.
  2. Небольшая группа. Стая волков. Стадо буйволов. Стая птиц.
  3. Большая общность живых существ. Огромные стаи и стада животных, рыб, птиц и насекомых.

Воющий волк

Сам себе хозяин

Одинокое животное – сам себе хозяин, действует без помощи соплеменников. Живёт, независимо. Но учитывает интересы и возможные проблемы со стороны таких же особей своего вида. Помечает территорию, отстаивает свои права перед конкурентами. Практически полный аналог индивидуального предпринимателя у людей сегодня.Ласточки

Нас мало, но мы…

Небольшие группы животных – аналог партизанского отряда. Есть определённые правила, которых инстинктивно придерживаются особи группы, небольшой стайки. Но могут быть и разрозненные действия членов стаи.

Ласточки. Вспоминаю детские годы, летние каникулы на деревне. В каждом доме, в сараях, в хлевах под крышами вили свои гнёзда шустрые маленькие пичуги. Вроде, каждая семейка сама по себе. Но как только появляется опасность для нескольких семей, действуют сообща и мгновенно. Кот крадётся – его со всех сторон атакуют хозяева гнёзд. В том числе и ласточки, гнёзда которых не подвергаются опасности. Летают вокруг, кричат, машут крыльями, пугают агрессора и зовут на помощь соседей.

Несколько выросших и созревших самцов львов вне прайда. Матери и вожак изгоняют их из своей компании. Живут 2-3 льва как бы по законам партизанского отряда, образуют «кооператив». Охотятся вместе. Атакуют соседние прайды, их вожаков – а вдруг получится напугать стареющего или слабого вожака и занять его место во главе львиц, шикарного приза.Стая рыб

Рыбное облако

Большие стаи, стада. Есть чёткие правила действия каждого члена стаи. Своего рода регламенты поведения. С такими правилами и пришлось мне столкнуться находясь рядом с пчелиными семьями. Стоишь или неспешно ходишь – не имеешь проблем. Неспешно без резких звенящих звуков машешь граблями – нет проблем. Бегаешь, быстро дёргаешь руками, издаешь опасные высокие звуки – ты враг, подлежащий уничтожению. Даже ценой жизни заметившего тебя бойца, члена стаи. Он «не думает» о своём благополучии, о своей жизни, он просто атакует. Помним школьный курс биологии: пчела, кусая человека погибает, жало застревает в вязкой коже человека. Получает смертельное ранение, при взлёте пчелы жало отрывается с частью его брюшка. Но отряд не заметил потери бойца и движется дальше, пчелиный улей продолжает свою жизнь благодаря таким бойцам-альтруистам.

А саранча? Мириады крылатых насекомых действуют, как огромная армия, уничтожая огромные площади растительности.

Люди многие свои решения и изобретения подсматривали у мудрой Природы. Или, не подсматривая, действуют по тем же законам, на тех же признаках, которые существуют в Природе. Потому что эти законы – законы мироздания. Которые, как, закон всемирного тяготения, не обойдёшь. Ну, падает выроненный из рук бутерброд на пол, ничего тут не поделаешь. Не в рот, а на пол, да ещё и маслом вниз.

Кстати, если вспомнить два важных отличительных признака большого предприятия (армии), см. ч.1 поста, то оказывается, что они действительны и для большой стаи-стада живого мира природы. Только сознательный уровень принятия и следования им становится уровнем инстинктивным.

1. Наличие чётких регламентов и правил взаимодействия подразделений предприятия (уставов, правил взаимодействия армейских частей и подразделений).Пчела жалит

Самоотверженная пчёлка вместе с жалом теряет часть своего брюшка

Новая формулировка – чёткие алгоритмы действий для каждой особи в различных жизненных ситуациях. “Враг у улья, у гнезда – нападай, уничтожай врага. Даже ценой собственной жизни”.

2. Полная ответственность руководителя подразделения любого уровня за деятельность и результаты подразделения.Нянька-сурикат

Нянька с детишками

Новая формулировка – жизнедеятельность вожака любого уровня стаи направлена на выполнение задачи-максимума своей группы (“подразделения”). Пчелиная матка никому не перепоручает свои руководящие функции, выполняя их “от и до”. Животное-нянька с детёнышами полностью “ответственно” за их благополучие и жизнь, пока вся стая охотится. Например, нянька-волчица, нянька-сурикат во время охоты стаи выполняет свои функции воспитательницы на 100%, даже погибая во время защиты детёнышей от нападений хищников.

Эпилог. О том дачном казусе с тремя укусами

Лицо немного опухло – три порции пчелиного яда не одна, организм не смог быстро нейтрализовать. Последующие несколько дней пришлось объяснять окружающим суть произошедшего. Что лицо – результат не перепоя, а пчёлотерапии. Пчёлотерапия, к слову, термин вполне себе официальный – оздоровление путём целенаправленного ужаливания пчёлами.Укус пчелы

Результат диалога с природой

Пчелиная семья – один из самых сложных и совершенных социальных организмов природы. Распределение ролей, чёткая координация, самоотверженность членов семьи заставляет с уважением смотреть на результаты инновационной деятельности Природы. Работу ведут каждая на своём «производственном участке». Строят, собирают нектар, согревают теплом своего тела развивающиеся личинки и прочее, прочее. А тут собрался с косой вокруг ульев важно выхаживать, руками махать, шуметь и звенеть. Получил? И поделом! ;)

Новые рынки?

Предыдущие части:

Часть 3. Бесполезный апгрейд /пост Романа Карпача/

Комета

От ап. Продолжение темы настоящего поста от Романа Карпача. С благодарностью публикуем под рубрикой “Творчество друзей и партнёров”.

————————————————————

На написание данного эссе меня подвигла история челябинского болида. А конкретно, полная беспомощность и растерянность структур, якобы отвечающих за планетарную и космическую безопасность.

То, что наша цивилизация больна – это не секрет. Разные философские умы и писатели, называют эту болезнь по-разному. Я называю ее апгрейд. Или правильнее сказать – перфекционизм. Он выражается в бесконечной гонке за наилучшим результатом в разрешении экрана, объеме двигателя или повышении собственного статуса, путем приобретения неких гаджетов и устройств.
А ведь, апгрейд настиг нас совсем недавно. Всего каких-то 400 лет назад, человечество жило спокойной размеренной жизнью. Но произошла промышленная, затем техническая революция, появилась железная дорога, паровой двигатель, затем двигатель внутреннего сгорания и пошло, и поехало!
Рубиконом, когда человечество перешло от традиционного общества к современному, принято считать 1914 год, начало 1-й мировой войны. Именно в этой войне, люди с ужасом впервые лицезрели достижения технической индустрии в действии. Танки, пулеметы, газовое оружие, бронепоезда – всё это привело к тому, что погибли миллионы людей.
Прошло еще почти шестьдесят лет. И Западная цивилизация породила научно-техническую революцию. Перейдя от количества к качеству. Разработав и внедрив новые методы и технологии производства, сами того не ожидая промышленники породили так называемое общество потребления.
Несомненно, что проблемы цивилизации кроются в неумении, распоряжаться достижениями прогресса. Челябинский болид, ярко продемонстрировал нам, что наличие в кармане двуядерного мобильного телефона на базе Андройд, в миллионы раз более мощного, чем компьютер участвовавший в полете на Луну, не гарантирует космическое выживание человеческого вида. Это не прогресс! Мы ничего не смогли противопоставить суровой правде природы. Простому куску скалы прилетевшему, как говорят ученые, из созвездия Пегаса. Это первый и возможно последний звонок для всех нас, предупреждающий о том, что прогресс пошел совсем не в том направлении.
Все эти Windows 8, Андройд и прочие новомодные штучки, рожденные массмедиа для поддержания растущего спроса рынка, всего лишь продукт деятельности нашей нервной системы, уводящий нас от главного. А главный вопрос, на сегодняшний день, сам проявил себя. В состоянии ли цивилизация апгрейда, где одни постоянно измеряют FPS на своих видеокартах и сидят по дорогущим ресторанам с Wi-Fi, а другие в это время гибнут за горбушку хлеба в нелегальных шахтах, защитить саму себя и всю планету от нового тотального вымирания? Мой ответ нет. И вот почему.
НАСА неоднократно проигрывало сценарий эвакуации планеты в случае катаклизма – блуждающей черной дыры, белого карлика или падения гигантского астероида. И все на что хватило ученых, свелось к простой отговорке – “проект Орион”. Для тех кто не в курсе поясню. Это полноценный тяжелый атомный космический корабль, предназначенный для межпланетных путешествий, разработнный еще в 60-ых годах 20 века. Тогда же и были произведены испытания макета, а так же специалисты НАСА подготовили бумажный проект, который оставалось лишь запустить в производство. Космический апарат, при тогдашних технологиях мог достигнуть Марса в течении 3-5 месяцев! Но проект, оказался слишком революционным, чтобы воплощать его в жизнь. Президент Кеннеди просто испугался возможностей, которые окажутся в руках пилотов Ориона. А возможности, оказывались во истину безграничными. Поэтому вместо космической программы США потратило миллиарды долларов на войну во Вьетнаме, а СССР на войну в Афганистане, Анголе и ряде других Богом забытых государств.
И вот настал 21 век. Появились серьезнейшие вычислительные мощности, технологии, internet оказался чуть ли не в каждом доме. Но каков результат этих десятилетий прогресса? Людей лечат от зависимости социальных сетей, технологии предназначенные для науки, превратились в каналы передачи данных порно индустрии, а толпы неадекватных подростков стоят в очередях за новым модным гаджетом. А между тем, все эти напыщенные ERP, CALS, CRM системы, эти огромные массивы данных не смогут решить банальной проблемы – сбить астероид.
Перфекционизм навязан нам массмедиа с одной единственной целью – поддержания спроса на рынке. Вы никогда не задумывались, почему старые вещи намного надежнее новых? Даже машины фактически сейчас превращаются в “одноразовые”. Ответ может казаться очевидным – прогресс. Но это далеко не так. Чтобы зарабатывать больше денег, нужны большие объемы производства, чтобы продавать большие объемы, нужен спрос, чтобы был спрос нужна реклама, а чтобы все это заработало, нужны кредиты. Это замкнутый круг.
Никто не задумывался, почему китайское радио стоит 1$? Ведь доставить его из Поднебесной в ту же Беларусь стоит огромных денег. Не говоря уже о том, чтобы разместить, это радио в магазине или на рынке, уплатив аренду. Все просто. Это радио не проработает столько же, сколько радио, произведенное 30 лет назад. Оно сломается, дабы взамен купили новое. И поэтому чтобы общество потребления функционировало нормально, срок службы товара сокращается до минимального. А для мотивации людей, используются массмедиа, промывающие мозг электронным мусором.
Лучше всего это наблюдается в области ИТ индустрии. Скорость развития этого рынка подстегивается мафией разработчиков ОС и компьютерных комплектующих. Компании идут на всяческие уловки для того, чтобы заблокировать возможности пользователя работать на морально устаревшей платформе.
Не для кого уже не секрет, что так называемые ERP системы, превратились в источник “разводки и распила”, а не в прогрессивные решения для управления производственными комплексами. Сейчас каждый здравомыслящий человек наблюдает рост мыльного пузыря в ИТ индустрии. И как в 2008 году лопнул ипотечный рынок, так лопнут и акции производетлей ПО и железа на бирже. Все большее число компаний отказывается от наемного труда так называемых вендеров и девелоперов, и создают свои программные комплексы с нуля, наученные горьким опытом “кривого” внедрения.
В условиях глобальной рецессии производители работающие только виртуальными средствами не могут предложить решений для производителей реального сектора экономики. И как итог, нас ждет очередной крах зоны “COM”.
Экономика цивилизации не может существовать на искусственном спросе созданным массмедиа в целях поддержания непроизводственного рынка программного обеспечения. Это банальная спекуляция. Нас всех ждет еще одна волна тяжелого экономического спада, вызванного обвалом спроса на гаджеты, ПО и вычислительную технику.
Массмедиа культ несвоевременного нового, настолько увлек отдельных людей, что они продают свои органы, чтобы заполучить заветную пластиковую игрушку. Можно ли обвинять рекламистов, маркетологов в том, что они делают? Думаю, можно. Недавно открылись ужасающие факты того, как современная игровая индустрия подсаживает на апгрейд неокрепшие детские умы. Оказывается, что в ведущих компаниях существуют целые отделы профессиональных психологов, специализирующиеся на создании зависимости от игрового процесса. А если еще вспомнить о том, что эти производители имеют договора с разработчиками видеокарт, возникает двоякое ощущение. Ведя людей к ненужному и несвоевременному апгрейду, они помогают вбивать гвозди в крышку нашего коллективного гроба.
Гениальные решения компании BellCom, управлявшей полетом на Луну, канули в лету. По мнению сотрудников НАСА, если бы сейчас нужно было подготовить полет на наш спутник, то пришлось бы создать проект Апполон заново. Те технологии, которые важны и нужны цивилизации, уходят на второй план. Мечты писателей футурологов в одночасье рухнули, когда маленький кусок скалы из космоса, чуть не снес целый город.
Уводя людей в искусственный мир виртуальных ценностей, жертвы зараженные навязанным им перфекционизмом не осознают очевидных вещей. Они зависимы от потоков электронного коммерческого мусора, забивающего их мозг выгодными бизнесу решениями. Каждый адепт культа апгрейда обречен жить в постоянной безудержной гонке за новым и лучшим. Все свои деньги и время, все свои социальные связи он может вместить в одно слово – потребитель.
Мне довелось пообщаться с одним очень важным человеком, работающем на российском федеральном канале. Я спросил его о том, почему в России показывают так много криминала и откровенной чернушной рекламы. На что был получен следующий ответ, что пипл это хавает. Возможно, так оно и есть. Но не все люди рождены хавать, существуют еще люди думающие и созидающие, смотрящие вперед, вверх на звезды. А не на пластиковые игрушки. Но их патенты, зачастую, скупаются транснациональными корпорациями, заинтересованными в том, чтобы человечество пребывало и дальше в сладком гедонистическом мире иллюзий. Чтобы и дальше мы жгли миллионы тонн топлива, покупали электронные безделушки с заводов, где эксплуатируют людей так, что те кончают жизнь самоубийством.
Апгрейдеры заняты самолюбованием, любованием на свои виртуальные достижения, но достаточно, паре камушков упасть с небес в ряде частей света, чтобы осознать, что телефон с вычислительной мощностью бортового компьютера должен управлять космическим кораблем, а не порно покером и социальными сетями.

Источник – http://fdd5-25.net/publications/?p=4119

Новые рынки?

Предыдущие части:

Часть 2. Суета. Или финиш мобильных операторов

Операторов сотовых телефонных сетей скоро не станет. Нет-нет, не нужно беспокоиться, владельцы телекоммуникационных кабелей и офисов останутся. Останутся и люди, болтающие по приспособлениям у уха, напоминающим телефонные трубки. Никуда не денутся женщины, что судачат часами про своё девичье, о детях, о мужчинах – прилетевших с другого мира увальнях. А вот монополистов на длинные цифровые последовательности-номера, на навязчивое предложение нам тех или иных недешёвых сервисов не станет.

В 2011 году на рынке продаж-объединений компаний произошла интересная сделка. Компания Майкрософт за умопомрачительную сумму в 8,5 млрд.долларов США купила молодую, но известную и пользующуюся большой популярностью Скайп.

Скайп – результат работы 3-х программистов из Эстонии. Роль пары партнёров-скандинавов в компании горячих эстонских парней не совем понятна. Возможно они  – западноевропейские участники трастовых схем собственности на создаваемый интеллектуально-коммуникационный продукт. Работа велась несколько лет. И понятно, что ценность скайпа не в неких использованных технологиях, реализация которых явно не стоит выплаченных денег. Основная ценность – возможность быстро и бесплатно коммуницироваться традиционным образом без посредства телефонных станций и операторов.  Хотя, как программист в прошлой жизни, высоко оцениваю труд эстонских программистов.

Плюс видеоконтакт с собеседником, плюс отсутствие длинных цифровых номеров (код страны, города/региона, оператора, номер абонента). Можно просто использовать удобные настоящие имена-фамилии абонентов (что мы и делаем в своих телефонных справочниках) для прямого контакта и вызова.

В середине нулевых годов ХХI века провайдеры мобильных сетей были владельцами мира, практически его негласными правителями. Мы, простые смертные, платили за каждый чих, выслушивая претензии и требования пополнить счета. Зачастую, не имея технической возможности проверить бесконечное множество служебных и личных телефонных разговоров, переплачивали за их продолжительность и прочие услуги. Не приведи Бог оказаться в дальнем регионе/стране – роуминг с 10-кратной скоростью опустошал кошельки потребителей коммуникационных услуг.

И вот всё упрощается. Skype и появляющиеся другие голосовые сервисы (с видео и другими дополнительными приятными и удобными возможностями) всё активнее используются в смартфонах. Конструкция и дизайн телефонов-смартфонов делает возможными многочисленные сопутствующие услуги. Компания Facebook развивает мобильные приложения в этом же направлении.

Зачем нам писать sms-ки, если можно сразу  имейлы-письма, начиная с размера маленькой sms и до многостраничного письма? Появился сервис  WhatsApp, делающий более удобным переписку.

Просто подключайся к интернету и никаких мобильных операторов. С минимальной оплатой за инетовскую коммуникацию, к чему мы уже начинаем привыкать.

А что посоветовать владельцам и операторам ныне дорогих телекоммуникационных активов? Знамо дело, продавать. Продавать свои полные 100%-е, контрольные и блокирующие, мажоритарные и миноритарные пакеты. Как в той детской игре «горячая картошка». Кто первый бросил свою картофелину в руки приятеля, тот не проиграл. А возможно, и выиграл.

ПРОСТАЯ МЫСЛЬ. С другой стороны всё, о чём рассуждалось выше – суета. Только не надо говорить, что это принципиально новый рынок. Да, иная технология, позволяющая быстрее и дешевле (бесплатно) вести переговоры и обмениваться текстовой информацией. Рынок – тот же. Качество жизни – то же. Это не выход человека в космос, не изобретение электричества, не изобретение колеса в конце концов.
И ничего не добавить к тому, что сказал фантаст-классик Рэй Брэдбери: “Люди – идиоты. Они сделали кучу глупостей: напридумывали костюмы для собак, должность рекламного менеджера и шутки вроде IPhone, не получив взамен ничего, кроме кислого послевкусия. А вот если бы развивали науку, осваивали Луну, Марс, Венеру… Кто знает, каким был бы мир тогда? Человечеству дали возможность бороздить космос, но оно хочет заниматься потреблением – пить пиво и смотреть сериалы”.

НУ ЧТО ЖЕ ВЫ, РЕБЯТА?

Компьютер “Дайнова”. Весточка из 1994-го /пост Романа Карпача/

От ап: “Компьютер, которому почти два десятка лет от роду, простоял без дела почти полтора десятилетия работает? Возможно и такое”.

Не из этого времени. Одиссея 486dx2-40.

Предыстория.

Наша жизнь богата на сюрпризы и открытия. Одни бывают позитивными, другие негативными, а некоторые откровенно удивительными. Сегодня я расскажу об истории, которая приключалась со мной и компьютером Dainova (вероятно 1994 года выпуска), проведшим за гипсокартонной перегородкой добрых тринадцать лет.
Все началось с того, что в один из дней рабочие разбирали старую гипсокартонную стену, частично прикрывавшую кирпичную кладку. После того, как был снят еще один кусок материала, они увидели белый металлический остов корпуса компьютера. Естественно позвали меня. Каково же было удивление, когда из заточения на свет Божий показался AT – Big Tower с 5’25 и 3’5 дисководами на борту! Как и каким образом, он оказался замурованным в стене, остается лишь догадываться. Но возможно, что системный блок приносили либо на ремонт, либо для неких своих нужд и забыли о нем в силу его ненадобности.

Диагностика.

Диагностика компьютера происходила с некоторыми осложнениями. Во-первых, аккумулятор материнской платы хорошенько окислился. Во-вторых, родная видеокарта ISA Cirrus logic CL-GD5420-75QC-C где могла, покрылась легким слоем ржавчины из-за чего AmiBios при включении пел серенаду из одного длинного трех коротких гудков. В-третьих, в системном блоке отсутствовал контроллер жестких дисков, дисководов, портов ввода-вывода (в простонародии мультикарта). В-четвертых, остановился вентилятор кулера процессора, правда, зачем он нужен на 486dx2-40 не совсем понятно. В-пятых все внутренности покрылись едкой вековой строительной пылью.

Реанимация.

Для реанимации системы, прежде всего, пришлось заменить видеокарту и установить недостающую мультикарту, а так же как следует пропылесосить системный блок, смазать вентилятор блока питания, дабы он и дальше продолжал охлаждение, а так же зачистить многие контакты.

После всех вышеописанных манипуляций компьютер все равно не подавал признаков жизни. Вернее, он включился, но не работал. Это довольно распространенная проблема х86 материнских плат. И людям неравнодушным она до боли знакома. А именно — обилие перемычек. Это сейчас за все отвечает BIOS. А в те далекие времена за настройки отвечали руки пользователя и перемычки. Коих, на одной только материнской плате оказалось в районе 47 штук. Понятное дело, что без мануала в такой ситуации не обойтись. Но, одно дело иметь документацию, другое дело знать что искать.

Опыт подсказывал, что скорее всего проблема связана с CMOS. Дело в том, что на SIS 486g многие перемычки висели лишь на одном контакте, а некоторые вообще оказались без оных. Вывод напрашивался сам собой. Некий Вася Самоделкин много лет назад всунул свои руки в компьютер не имея не малейшего понятия о том, что он делал.

Поэтому виновным за все был назначен CMOS – J37, J38. А именно меня интересовали контакты, отвечающие за режимы CMOS NORMAL/CMOS CLEAR. И как выяснилось, на J37 и J38 не было никаких перемычек. Из-за чего материнская плата никак не реагировала на подключение рабочих устройств.

И как только проблема была устранена на J38, раздался знакомый звук отсчета оперативной памяти, а на экране отобразилась первая ошибка CMOS CHECKSUM FAITURE, CMOS DISPLAY TYPE MISMATCH. Пол дела оказалось сделано – терминатор ожил.

Оставалось лишь выставить перемычки мультикарты и затем еще раз настроить BIOS. Их было немного всего 11 штук. Я включил необходимые мне режимы путем перемыкания контактов в положение 2-3. Спустя некоторое время, оставалось лишь включить компьютер.

Кстати, к моему великому удивлению. На жестком диске все же оказалась система. Это был DOS от Windows 95. Таким образом, первый этап работ завершился.

Конфигурация.

После некоторых временных дополнений и манипуляций работающая конфигурация 486й Dainova выглядела следующим образом. Материнская плата SIS486g 3.3 VESA, процессор 486dx2-40, видеокарта Trident TVGA 9000 256 kb ISA, мультикарта ISA Gold Star Prime 9349 ISA, 4 mb озу, жесткий диск 420 IDE Conner. Последние изменения файлов датировались 1999 годом.

Окончательная конфигурация.

Имея возможность превратить компьютер в действительно работающий музейный экспонат мне оставалось совсем немногое, а именно довести Dainova до максимально возможной на время его сборки конфигурации. Первым делом, я проверил жесткий диск на bad сектора. К моему удивлению, он оказался полностью рабочим. Вторым делом, я решил добавить оперативной памяти, нарастив ее до 64 мегабайт. И вот здесь-то начались трудности.

Проблема материнской платы SIS 486g несмотря на поддержку двух типов simm памяти, состоит в том, что не в одной из конфигураций она не может обойтись без 30 pin планок. То есть, компьютер может заработать лишь в конфигурации 30pin/30pin, 30pin/72pin/72pin и 72pin/72pin/30pin. Что создает проблемы для работы с память EDO больших объемов. Поэтому не смотря на заявленные производителями поддерживаемые 64 мб озу, мне удалось установить только 16 мегабайт. Конфигурация памяти выглядит довольно странной, но она работает: 4×30 pin по 1 мб + 1х72 pin 4 мб + 1х72 pin 8 мб EDO.

Такой объем оперативной памяти позволит работать с Windows 3.1 и ее приложениями без особых проблем. Но ведь для работы с графическими приложениями необходима и соответствующая видеокарта! И здесь мой выбор остановился на Trident TGUI 9440 VESA, один из первых 2D ускорителей под Windows. Для своего времени он имел просто космические характеристики. Объем памяти видеоадаптера составляет целый 1 мб! А пропускная способность шины VESA может доходить до 160 МиБ/с! Жаль только, что 486 процессоры не могут использовать эти возможности на полную катушку.

Кстати, о полной катушке. Для полного драйва на 486й была установлена сетевая карта ISA NE2000, а так же на подходе звуковая карта и CD-ROM. Но о мультимедиа возможностях 486х я расскажу в отдельной публикации.

Реставрация.

Беда старых компьютеров, как и другого антиквариата, состоит в том, что зачастую они имеют неприглядный внешний вид. Например, они покрыты слоем серой грязи, либо отсутствуют заглушки спереди и сзади, кнопки засалены, а лампочки не горят. Но в моем случае все оказалось проще. Системный блок просто был грязным. Очень грязным и очень неэстетичным. Что для предмета с таким богатым прошлым, по меньшей мере, просто некрасиво.

Что с этим делать? Конечно, отбеливать! Если корпус окончательно не пожелтел от времени, его можно отмыть. Для этого я использую обычное средство для отбеливания раковин. Достаточно протереть корпус теплой влажной тряпкой, затем нанести на 30 минут концентрированное отбеливающее средство и все будет готово!

При этом не стоит забывать о мерах предосторожности. Во-первых, нужно закрыть все места, куда может попасть средство и вода, а во-вторых, заклеить кнопки на лицевой части системного блока.

После того, как средство разъест всю грязь, останется лишь вычистить ее при помощи тряпки с плоской поверхности, а для труднодоступных мест можно воспользоваться ватными палочками. И дело будет сделано.

P.s. Насколько же надежную электронику выпускали в 90е годы! Простояв в 13 лет во влажном помещении в отвратительных условиях, компьютер не только не испортился, но и продолжил работать.

Роман Карпач www.fdd5-25.net www.twitter.com/fdd525net

—————————————-

Дополнение от ап:

Статья была размещена в “Компьютерных вестях” в октябре этого года. Прочитал. Написал автору:

Доброе утро, Роман.
Ничего, если я размещу Вашу статью “Не из этого времени. Одиссея 486dx2-40” у себя в блоге?
С уважением, Адам Палюхович

Получил ответ:

Здравствуйте.
На мои статьи копирайты, авторские права и прочее заморочки не действует. Если сочтете интересным, можете себе выбрать любой понравившийся вам материал с www.fdd5-25.net и http://fdd5-25.net/publications/ А можете хоть всё.
Всех благ!
С уважением, Роман Карпач

Размещаю. Вообще-то, в 90-х “Дайнова” была известна своим компьютером одноимённой марки. Вложили в него всё, что могли. Деньги, знание рынков производителей комплектации и сбыта. Рекламную компанию провели. Коллектив, взаимоотношения в нём настроили на успех. Да много чего сделали и вложили. Душу, если так можно сказать, вложили в него. Два раза в Беларуси компьютер “Дайнова” признавался “компьютером года”, три – занимал второе место. Было дело, в начале 90-х даже поставляли наши компьютеры в Москву. Дайнова 90-х – не только компьютер. Но, думаю, не ошибусь, сказав, что компьютер “Дайнова” стал явлением в 90-х.

А вот фото создателей того компьютера №1 Беларуси. Создателей “Дайновы”. Всего нас было около 500 человек.


90-е. Департамент компьютеров


90-е. Департамент компьютеров


1995-й. Выставка TIBO


1995-й. Проспект, около цирка


1996-й. 7-летие


1998-й. Горный поход в Гималаи. 8-тысячник Анапурна (на заднем плане)

Задумываешься периодически, а что есть основное качество, обладая которым добьёшься успеха? Наверняка добьёшься. Качество, имея которое, человек, группа людей, компания однозначно достигают цели. Что это, интеллект? Образование? Связи? Известное имя? Большой капитал (как у человека, так и у компании)? Нет. Всё перечисленное неплохо бы иметь, но не оно определяет прорывной успех человека и фирмы.

Главное условие для достижения успеха – наличие сильного духа. Всем знакомо понятие “корпоративный дух”. Всем приходилось слышать о человеке с сильным духом. Вот это-то и дОлжно иметься у компании (у человека), чтобы добиться Больших, Мощных Целей. Целей, поставленных ею (им) же. Дайнова – компания, в которой с начала 90-х культивировался такой корпоративный дух.

———————————————-

P.S. Договорились с соавтором сотворённого в течение 1994-2012г.г. чуда создания и возвращения к жизни компьютера о:
– ап приносит двойную назначенную Романом цену + бутылку коньяка V.S.O.P. (совесть надо иметь, работа и бережное внимание к найденному раритету – о-го-го какие);
– Роман выносит системный блок с пояснениями, где чего сделано;
– жмём друг другу руки.

И вот он, красавчик, с аутентичными монитором, мышкой того времени (от Майкрософта!). Пришелец из славных 90-х. Спасибо, Роман, за это чудо! Спасибо создателям компьютера за чудо!


Супер-аппарат-94. Блестит, как новенький ;)

—————————————————-

Аппарат работает в турбо-режиме без выключения вот уже четвёртые сутки. Кто не помнит или не в курсе, обычный режим – 20мгц, турбо – 40мгц, соответствующий индикатор и кнопка переключения видны спереди системного блока. Жив, курилка. Ещё как жив! Народ подходит, запускает разные программы, игры. Переключают из “турбо” в “обычный”. Работает, как трактор.

Предприятие. Три уровня и два признака

На недавнем совещании руководителей выступил с небольшим сообщением об организации работы. Чем разнятся большое и маленькое предприятие, большая и маленькая организации? Каковы их отличительные признаки? Рассмотрим на примере аналогии с военным делом.

Вообще, по сложности управления фирмы, производственные предприятия можно разбить на следующие уровни:

  1. Индивидуальный предприниматель (ИП).
  2. Небольшой кооператив или малое предприятие.
  3. Большое многофункциональное предприятие.

Аналогично, в военном деле:

1. Отдельный самостоятельно действующий воин, индивидуал – народный мститель времён войны. Или, как там у Райкина, среНДЕвековый рыцарь лет пятьсот назад.

2. Партизанский отряд.

3. Армия. Регулярная армия.

Отличительный признак пункта 3 в обоих перечнях – не только количество людей. Не только наличие специализированных групп, отделов и подразделений. В небольшом ИП (партизанском отряде) также, как и в большом многофункциональном предприятии (регулярной армии), есть специализированные подразделения. Например, пара продавцов, сторожа и прочее в ИП (разведка, хозяйственно-кухонный блок и прочее у партизан).

Важнейшие отличительные признаки большого предприятия (армии):

  1. Наличие чётких регламентов и правил взаимодействия подразделений предприятия (уставов, правил взаимодействия армейских частей и подразделений).
  2. Полная ответственность руководителя подразделения любого уровня за деятельность и результаты подразделения.

Правила взаимодействия подразделений предприятия. Для рыцаря они в принципе не нужны, с кем взаимодействовать-то, не отдавать же себе самому приказы и распоряжения (разве что лошади, “но-о-о, пошла, родимая…” *JOKINGLY* ). Для партизанского отряда и малого предприятия – собрались втроём (впятером, вдесятером), и решили, куда двигаться. В конце концов – выбрали атамана на сходке и пошли гурьбой выполнять его распоряжения. Для большой же организации решения – только на основе действующих правил и регламентов. Иначе – авантюры, шаги в сторону, неэффективные действия и развал. Пока есть правило, регламент – неукоснительно исполняй. Можешь критиковать, но исполняй, пока оно не отменено и не изменено.

Ответственность руководителя. Руководитель подразделения – главный по соответствующим функциям и результатам на предприятии. Компетентно представляющий и реализующий свои решения, опираясь на мнение и работу специалистов подразделения. А когда принял решение – отстаивай его перед другими работниками и подразделениями предприятия, перед вышестоящим руководством.

Но, дорогой руководитель, бывает, что результат твоей разъяснительной работы и отрицательный. Бывает, не согласно с твоими доводами руководство, менее компетентное в данной специфике. Причины – разные. В том числе и некие высшие соображения, заставляющие вышестоящее начальство, организацию идти не по предложенному тобой пути. Тогда уж соглашайся и принимай. Доказывать и спорить можно до принятия окончательного решения. Потом – выполняй. Независимо от личного согласия-несогласия.

Будучи молодым, уже достаточно квалифицированным специалистом, я предложил своему программистскому руководству «умное и красивое» решение в проекте автоматизации Барановичского хлопчато-бумажного комбината. Руководство отдела приняло к сведению предложение, но избрало иной, как мне виделось, более примитивный путь реализации задачи. Мои «убедительные» доводы и аргументы не приняли. Пошли путём, назначенным свыше. А по прошествии полугода оказалось, что реализованное на практике решение прекрасно принято специалистами, работавшими в цеху и на обслуге компьютерной техники. Моё умничанье при его реализации привело бы к недопониманию и необходимости переучиваться работникам, отвлекаясь от нормального технологического цикла. Опытный, мудрый руководитель предвидел заранее то, что я из-за отсутствия жизненного и производственного опыта, знания конкретной ситуации смог понять только через месяцы и годы.

Возвращаюсь к упомянутому в начале поста совещанию руководителей. В течение предшествующей недели имели место два прецедента, заставивших напомнить всем командирам приведённые два принципа работы большой организации.

1. Есть у нас руководитель сбытового подразделения, Михаил Викторович. Эффективный, авторитетный, пользующийся заслуженным уважением. И есть одна стандартная процедура, регламент работы с заказчиками. Своего рода миниCRM, требующий чёткой, последовательной отработки всех своих клиентов. Так вот, по решению Михаила Викторовича, «решили не отрабатывать каждого по процедуре, так лучше». Результат – небольшая потеря рыночных позиций.

2. Молодой руководитель умными и профессиональными действиями постоянно обеспечивает хорошие результаты управляемого подразделения, чем подтверждает свой профессионализм. При проработке рыночной политики, видя ошибки вышестоящего руководства (такое тоже бывает, чего уж там ;) ), предложил правильное решение по формату сайта предприятия и размещению информации на нём. Но этому вышестоящему руководству нужно было, понимаете ли, быстро. «Вчера». Потому, «давай-ка мы скопируем аналогичную информацию с другого нашего же сайта и временно разместим на новом». И нет ничего более постоянного, чем временное. Несколько месяцев болтался в инете сайт подразделения в недоработанном виде. Повторюсь. Ты – руководитель подразделения. Следовательно, ты – самый компетентный человек в компании по своему кругу вопросов. Так и отстаивай своё мнение, добивайся принятия правильного решения. Не удаётся убедить – иди к руководителю своего руководителя и выше. Так работает эффективная организация.

Результаты чёткого исполнения регламентов и правил. Являюсь председателем Совета Директоров акционерного общества. По закону и по внутренним регламентам приходится проводить различные собрания акционеров и руководителей общества. Вроде, протокольные, скучные. Но понимаю, что они необходимы по представленной выше аналогии «партизанский отряд – регулярная армия». Некоторая предопределённость, изначальная предсказуемость течения событий на предприятии – показатель чёткости, отлаженности производственных процессов. Класса, в конце концов. Творчество должно происходить и происходит на уровне инициативных предложений и проработки решений в подразделениях, в специально собирающихся инновационных группах. Возможно, с участием руководителей всех уровней. На уровне руководства – утверждение результатов творчества коллектива, его спецов. Творчество – обязательно. Но и с обязательной структурной, регламентной огранкой результатов творчества. Иначе получим бурление, превращающее структуру предприятия в хаос. Приводящее к анархии в управлении.

Повторяю изложенное около года назад:

Во время любой масштабной войны в тылу врага действуют партизанские отряды. Большие отряды и маленькие группы, состоящие буквально из нескольких человек. Командир партизанского отряда может действовать по наитию, безо всяких правил и регламентов. Его главная задача – бить врага. Успешные выживают, неудачники и отряды с неграмотным руководством погибают. Естественный отбор производит вражеская оккупационная армия.

Июль 1944г. Парад партизан в освобождённом Минске.

Но наступает время, и оккупированная территория освобождается. Враг отступает. Партизанские отряды вливаются в состав регулярной армии. И в этот период происходят интересные события. Бывшие “самостийные” командиры (судья и прокурор в одном лице) со своими отрядами вливаются в состав регулярной армии. И вынуждены подчиняться чётким законам её жизнедеятельности. Армейское руководство не может, не имеет права допустить необоснованную гибель своего подразделения (в том числе и бывшего партизанского отряда). От всех требуется чёткое выполнение уставов и соблюдение армейских порядков. И это справедливо, так как в партизанском отряде люди рисковали собой, своими жизнями. Проиграл – погиб. А в регулярной армии после их гибели и поражения на участке фронта гибнут и соседние подразделения. Тратятся большие усилия и ресурсы на восстановление линии фронта. Ответственность за это несёт вышестоящее армейское руководство.

Но в регулярной армии бюрократию на верхнем уровне руководства также не разведёшь – нужно оперативно реагировать на все изменения фронтовой ситуации.

Так и в бизнесе. Пока вы делаете своё дело самостоятельно – никакой бюрократии и проволочек. Вы рискуете своими финансами, своей маленькой группой или собой лично. Когда вы реализуете проект в составе большой компании, вы рискуете не только и не столько собой. Финансы, оргресурсы, имидж большой компании на рынке, её надежды на рыночный прорыв – вот чем вы рискуете. Соответственно и спрос с вас поболее. И отчётность требуется, само собой.

Имею массу историй, в том числе и из собственного опыта, когда недостаточный предварительный анализ и контроль исполнения стали причиной гибели проекта. Гибели партизанского отряда в составе компании. Отряда, жившего по своим независимым партизанским законам. И не исполнявшего корпоративные правила и регламенты.

Меня спросили: «В большом бизнесе – сотрудники и менеджеры – это солдаты и мл.оф.состав. И мы все ждем приказов и смотрим на главнокомандующего. Куда он поведет армию. Какая же тут инициатива?»

Отвечаю. Вы опять перегибаете. Есть такой пример из истории. Огромная армия первого канцлера Германии Отто фон Бисмарка была чрезвычайно успешной. Причина – отличное сочетание уставов и регламентов армейской жизни с одной стороны и инициатива солдат и офицеров на местах в своих подразделениях. Можно было даже нарушать устав, если боевая обстановка требовала соответствующих оперативных действий.

Вывод. Работа предприятия по чётким регламентам и правилам приводит к нужному результату. А если ответственность, чёткость и дисциплина его лидеров и работников сочетаются с постоянным творчеством – к прорывному успеху и известности.

———————————————–

P.S. Doctor Diesel указал на два противоречия в статье. Спасибо, поясняю.

Первое противоречие. “Пока есть правило, регламент – неукоснительно исполняй. Можешь критиковать, но исполняй, пока оно не отменено и не изменено.” – “Можно было даже нарушать устав, если боевая обстановка требовала соответствующих оперативных действий.”

Пояснение. Замечание о возможности нарушения устава – иллюстрация путей организации творческого процесса в армии кайзера Бисмарка. Приведено в ответ на прозвучавший год назад вопрос «В большом бизнесе – сотрудники и менеджеры – это солдаты и мл.оф.состав. И мы все ждем приказов и смотрим на главнокомандующего. Куда он поведет армию. Какая же тут инициатива?». Касается только армии Бисмарка, иллюстрация.
Нет здесь противоречия.

Второе противоречие. “Руководитель подразделения – главный по соответствующим функциям и результатам на предприятии. Компетентно представляющий и реализующий свои решения, опираясь на мнение и работу специалистов подразделения.” – “Бывает, не согласно с твоими доводами руководство, менее компетентное в данной специфике. Тогда уж соглашайся и принимай. Доказывать и спорить можно до принятия окончательного решения. Потом – выполняй.”

Пояснение. В данном случае, как следует из текста, под руководством имеется в виду вся вертикаль руководителей. От непосредственного и до верхнего. Потому пишется слово “руководство”, а не “руководитель”.
Про вертикаль руководителей и говорится ниже по тексту: “Ты – руководитель подразделения. Следовательно, ты – самый компетентный человек в компании по своему кругу вопросов. Так и отстаивай своё мнение, добивайся принятия правильного решения. Не удаётся убедить – иди к руководителю своего руководителя и выше. Так работает эффективная организация“.
Таким образом, и здесь нет противоречия.

Бизнес и не только. По плодам их узнаете их

Периодически сталкиваюсь с проблемой оценки человека, группы людей в бизнесе. По чему, по каким признакам можно характеризовать личность специалиста, руководителя, коллектив? По предоставленной человеком информации о себе, о своём проекте, предложении? По составленному о нём мнению окружающих людей?

Поверхностные обещания могут разочаровать

А, пожалуй, есть простой способ такой оценки. «По плодам их узнаете их» (Матф.7:16). Смотри на результаты деятельности человека. На то, во что превратились его начинания. И обещания. Возможно, очччень даже убедительно и правдиво выглядевшие когда-то. Тогда все громкие слова и красивые проекты отходят на второй план. Получен результат или нет? И если получен, то какой результат, соответствует ли он заявленному в начале работы, в начале пути? А если нет, то насколько? Ведь результат может и не соответствовать обещанному, но быть лучше или быть хуже по вполне объективным причинам. Но!!! По-любому, смотри, добился человек, специалист, руководитель позитивного результата или нет. В проекте, в своей жизни.

“Плоды” оставляют сомнения.

Департамент новых технологий металлообработки. В далёком 1995 году Николай, один из создателей компании «Дайнова», привёл своего коллегу по предыдущей работе в Институте тепло и массообмена АН БССР Алексея Рыдевича. Приятный такой парень, профессионал в области станкостроения красочно расписал перспективы будущего совместного проекта по производству металлообрабатывающих линий. Технология относительно новая, можно даже патентовать конкретные решения. Технология так называемой поперечно-клиновой прокатки.

Нам, неспециалистам, объяснили популярно примерно так: «Ну, понимаете, это, как хозяйка прокатывает скалкой тесто и получает кренделя нужной формы и размера». То есть, берётся цилиндрическая стальная заготовка, разогревается и прокатывается на прокатной линии, и в результате получается изделие-монолит, как бы состоящее из цилиндров разного диаметра с осевой симметрией. Получаются даже изделия с несколькими разными осями симметрии, типа автомобильного коленвала. Коллектив технарей-единомышленников также имеется. Дело за “малым” – нужна площадка и инвестиции.

Подумали-подумали, пожали плечами и решили: парень симпатичный, красиво представляет проект, значит новому направлению быть. Создали большое подразделение с амбициозным названием “Департамент новых технологий металлообработки” (ДНТМ), пригласили нужных управленцев, инженеров, маркетологов и рабочих. Арендовали цех на Минском станкостроительном заводе им.Кирова с двумя мостовыми кранами, 6-7 офисных помещений.

Пошли большие инвестиции. Командировки – во все концы планеты. НИРовские разработки и исследование оплачивались без вопросов. На «Дайнову» со товарищи (вместе с инженерами-изобретателями) были оформлены около 10-ти различных патентов. Надо сказать, что результат был. При высокой себестоимости, цена продажи каждой линии – более 100.000 американских долларов, несколько линий произвели и отгрузили заказчикам. Одна даже была продана в США нашему партнёру (скорее, партнёру-приятелю Алексея), где демонстрировалась и работала последующие годы.

Да вот одна проблема. При всей красоте разработок, линий, при всём обилии командировок руководства и специалистов ДНТМ, Алексей с коллективом не выдал «на гора» достаточного для прибыльной работы количества заказов. Работали около 6-ти лет в убыток. Помаявшись, проинвестировав вдоволь это направление, в начале 00-х годов мы за 80% себестоимости основных средств отдали его другому владельцу.

Не берусь судить, почему не получилось. То ли Алексей нарабатывал опыт и международные контакты для себя, то ли просто оказался не способен добиться обещанного в 1995-м году результата. Как говорится, темна вода. В итоге ДНТМ стал достоянием истории. Но сегодня Алексей – руководитель серьёзного производственного бизнеса, в котором используются и наши совместные наработки 90-х. Иногда, вспоминая его красивые обещания, чешем затылки.

Департамент полиграфии. Второй пример, история, произошедшая пораньше и пожёстче. В 1994-м году к нам обратился ещё один приятель Николая, Анатолий Чёрный, владевший к тому времени небольшой полиграфической фирмой с парой простеньких однокрасочных станков. Красиво рассказывал, что в его отрасли можно «взять» пустой рынок, к чему он профессионально готов, нужно, опять же, немного – партнёр для оплаты современного немецкого полиграфического оборудования.

Поверили, образовали совместное дело, названное «Департамент полиграфии». Оплатили два четырёхкрасочных станка, вспомогательное оборудование и оборудование репроцентра. Собрали коллектив специалистов, во главе которого стоял сам Анатолий. Но месяц за месяцем по итогам работы получали только убытки. На вопрос, когда выйдем из минуса и начнём, наконец, зарабатывать, слышали множество толковых объяснений управленца-профессионала.

Примерно через полгода со старта проекта от одного из клиентов пришла информация, что работает партнёр-директор нечисто. И нечестно. Всем составом руководства «Дайновы» без предупреждения выехали в офис и в присутствии Анатолия в его рабочем столе обнаружили приличную сумму неучтённых денег. Как оказалось, наш «партнёр» с первого дня и не думал выполнять свои красиво звучащие обязательства. С Анатолием мы, конечно, расстались, закатали рукава и сами стали разбираться в полиграфических хитростях и премудростях.

Просто работа на результат.

Генеральный директор. Чуть более 10-ти лет назад, в начале 00-х, как-то отправлялся в дальнюю командировку. По пути в аэропорт позвонила наш внештатный юрист и предложила встретиться с Валерием Филипповичем, человеком не из бизнеса, имеющим большой опыт управления. Мужчина серьёзный, 49 лет, попросила отнестись серьёзно. Ну, говорю, хорошо, через недельку-другую по возвращению в Минск отзвонюсь.

Была у нас в то время одна управленческая задача. Владея контрольным пакетом акционерного общества «Поток-93», занимающегося металлообработкой, классическими технологиями связи и созданием современных ИТ-приборов, мы не могли добиться его эффективной работы. Структура – рыхлая, многие кадры работают нормально, а многие не дотягивают до нужного уровня, кое-кто даже по принципу «тяп-ляп». По очереди два генеральных директора не смогли организовать прибыльную деятельность головного предприятия и его подразделений. Советом Директоров решили предложить новому кандидату попробовать себя в роли гендиректора. На собеседовании Валерий Филиппович лаконично изложил свой послужной список, далёкий от предполагаемой сферы деятельности. Получив предложение, спокойно и уверенно сказал: «Согласен, спасибо». Никогда ни до того, ни после не приходилось слышать на собеседовании «спасибо» в ответ на предложение.

Лиха беда начало. Новый генеральный в течение двух лет существенно уменьшил текущие расходы, озадачил работников и руководителей, реструктурировал предприятие. С информированием Совета Директоров, конечно. Предприятие заработало стабильно и прибыльно.

Через несколько лет с участием Валерия Филипповича мы провели объединение «Потока-93» и другим акционерным обществом «Белвычтехника», которое занималось и занимается сегодня достаточно простыми ИТ-технологиями сборки и сервиса кассовых аппаратов. Объединённое ОАО «Белвычтехника» возглавил сам Валерий Филиппович. А работает оно в перечисленных выше сферах деятельности (связь, металлообработка, сборка-сервис кассовых аппаратов) и открыло нескольких новых для себя. Это – производство строительных металлоконструкций, производство металлочерепицы и металлопрофиля. Структура – головное предприятие с более чем двадцатью филиалами в регионах и четыре дочерних в своих направлениях работы. Задачи – о-го-го какие и по количеству, и по сложности. Идут инвестиции в головное и в его дочерние предприятия. Ведётся реконструкция цехов и строительство нового на 3200кв.метров. Планируется строительство ещё нескольких промышленных объектов.

Всё это перечисляю к тому, чтобы стали понятны серьёзность и сложность управленческих и технических задач, стоящих перед диверсифицированной «Белвычтехникой» и её генеральным директором. Вот так, без лишних слов, человек берёт, делает и добивается результата. При необходимости Валерий Филиппович выезжает на несколько дней в командировки по регионам и вникает в массу специальных вопросов, требующих наличия соответствующих знаний. К состоявшемуся в новой для себя области деятельности руководителю в подчинение приходят компетентные  руководители-коллеги с прежних мест работы и из других организаций. То есть, грамотно решаются и кадровые управленческие вопросы.

У Совета Директоров сегодня нет ни малейших сомнений в компетенции и результативности генерального директора. По результатам понятно. Нет потребности вникать в детали работы руководителя и самой “Белвычтехники”. И есть уверенность в порядочном, честном отношении Валерия Филипповича к предприятию и своему  труду.

Очаровательная дама на высоких каблуках. Хотел привести ещё один пример эффективной работы. Того, что делает человек, делает не ради громких слов и обещаний, не ради процесса делания, а для получения конкретного позитивного результата. Перебираю в мыслях фамилии и лица коллег, руководителей и специалистов. А много их. Начиная от обаятельнейшей Светланы Викторовны (по иерархии должностей) до руководителей высшего уровня. Люди компетентно, уверенно делают своё дело и получают прекрасные результаты.

Расскажу ещё раз о Светлане Викторовне. Она – один из самых уважаемых и, без преувеличения, любимых сотрудников в нашем офисе. С первой половины 90-х занимается уборкой помещений. Помню, приглашал её, переманивал с участка разводки печатных плат радиоэлектромонтажного производства. Такая очаровательная женщина в модных туфлях на высоких каблуках. Туфли эти до сих пор вспоминают сотрудники. Открытый, со светящийся улыбкой человек. Некоторое время сомневалась, всё-таки предлагали оставить профессию, которой отдала много лет. Затем посмотрела на наш коллектив, посоветовалась с подругами и решилась.

Сегодня, заходя со своими прибиральными принадлежностями в кабинеты, всегда поднимает настроение. Для каждого есть несколько тёплых фраз, а то и обстоятельный разговор. Уже более пяти лет, как наступил пенсионный возраст, а по-юному молода, энергична и весела (помните пост «Ценить людей. На повышение – после двадцати, на пенсию – никогда. Если ты результативен» от 19.11.2010г.). Когда Светлана Викторовна уходит в очередной отпуск, её временно заменяют две молодые дамы и едва справляются с объёмом работы.

Итак. Собственная практика подтверждает общечеловеческий опыт. Судить о человеке, оценивать его нужно не по словам и обещаниям. Очень часто красивые речи не более, чем пустые декларации. Нужно смотреть, что делает человек и какие результаты получает от своих дел. Судить по результатам, то есть «по плодам». Результаты не врут. Особенно долгосрочные итоги его жизни и деятельности. Как на службе, так и в личной жизни.

Фамилии-имена и названия предприятий в тексте, как обычно, изменены.

———————————————–

P.S. Вот, задали четыре вопроса:

1. Хотелось бы узнать: в чем Вы видете свою ошибку в первом примере. Трудно поверить , что Вы “купились” на красивые слова.

– Ну, не только на слова, это точно. Но просчитать всю перспективу такого специфического проекта не представлялось возможным. Приходилось принимать частично на веру. Или не принимать вообще. К тому же Николай, один из основателей “Дайновы” и друг моего детства, просто хорошо отзывался о своём коллеге Алексее.

2. Что является, по Вашему мнению, критерием, чтобы поверить на слово человеку.

– В жизни доверять нужно. Критерий же в бизнесе при рассмотрении серьёзных проектов – выполнение одного из двух условий:
-Съесть вместе пуд соли.
-Получить рекомендацию от компетентного человека, с которым съели вместе пуд соли. ;)
А иногда опытный человек видит по собеседнику, можно довериться, или нет.

3. Принимаете ли Вы лично решения, которые не совпадают с мнением Совета директоров, так как не всегда мнение большинства является правильным (особенно когда это касается новых идей и направлений).

– Да, принимаю иногда. Бывало и ошибался, вслед за чем приходилось самому или совместно тяную лямку убыточного или низкоприбыльного проекта до выхода в стойкую прибыть либо до его закрытия

4. Не могу с Вами согласиться, что «По плодам их узнаете их», так как человек, может, работал в обстановке, где он не мог себя проявить индивидуально, при этом коллективный труд оказался не эффективным.

– Говорил об этом: “Результат может и не соответствовать обещанному, но быть лучше или быть хуже по вполне объективным причинам”. Отдельные результаты могут быть и бывают отрицательные, но это не должно быть системой. Конструктивный, творческий человек на ошибках учится и не повторяет их. Жизнь – лучший учитель.

Кто-то сказал: “Неправда, что дурак учится на своих ошибках, а умный на чужих. Все учатся на своих ошибках”. Добавлю от себя – или не учатся. *GRABLI*

———————————————–

P.P.S. Прокомментировали:

– Наивная у Вас фирма была.

– Наивный, доверчивый… Ну не синонимы, а где-то рядом.

Отвечаю. Наивность, доверчивость, приятельские отношения, дружба… *BESTFRIENDS*
Хорошо или плохо? Это смотря как посмотреть. Есть такое выражение “развести лохов”, т.е. доверчивые, вроде, теряют из-за своей доверчивости.
С другой стороны, доверчивость – доверие, тот цемент, который скрепляет отношения между людьми. В том числе и производственные отношения. Без доверия нет стратегии, все участники решают тактические задачи и стараются в первую очередь не быть обманутыми. Есть у меня приятель, доверчивый такой человек, так он притягивает людей как магнит.
Доверие – основа долгосрочного развития и роста компании.
Испытали на себе. *BESTJOB*

Великий ХХ век

Предыдущие части:

Часть 3. Великие проекты и постмодернизм


2011-й год. Что происходило в мире? Размышления приводят к простому выводу. Не было ничего принципиально нового. Ни в 2011-м, ни в предыдущие несколько десятилетий. Нет, ну, конечно, рынки бурлили и бурлят, реклама и промоушн продуктов идёт вовсю. Вопрос, а каких продуктов? Видим новые формы, новые краски на знакомых сущностях, «существах». И эти продукты (существа-хамелеоны) выплясывают-выпрыгивают перед нами: “Купи, купи, купи меня! Я – твоё счастье!” Или, хотя бы, “я – твоё маленькое удовольствие”. “Не веришь? Тогда без меня ты ничего сделать не сможешь”. Человека, предприятие могут силком заставить купить новый продукт при том, что в наличии у него имеется нисколько не худший, выпущенный ранее (меня самого так вынудили купить новый, более дорогой мобильный телефон, см статью “Как создаются новые рынки. Заставим купить и всё тут”). Втюхивают-впаривают счастливому потребителю, как тот цыган, беззубого старого коняку за молодого жеребца.

А что происходило на рынках чуть ранее? Прошедшее столетие стало столетием расцвета фундаментальной и прикладной науки, на базе достижений которых открывались новые огромные производственные мощности, заводы и фабрики.

До 80-х годов ХХ века мир буквально взрывался великими идеями и проектами. Главных направлений прорыва было три: выход в космос, овладение атомной энергией, создание компьютеров и других средств вычислений. Атомная энергия – это не только ядерное и термоядерное оружие, не только Хиросима и Нагасаки, но и множество сопутствующих мирных технологий. Атомные электростанции сегодня во многих странах дают существенную долю потребляемой электроэнергии. А в некоторых – более половины, вырабатываемой всеми электростанциями страны. Доля атомной энергетики в производстве энергии составляет: во Франции – 74,12%, в Словакии – 51,8%, в Бельгии – 51,16%. Космос – это не только спутники, космонавты и военные задачи, но также более точная система прогнозирования погоды, спутниковое ТВ и множество других гуманитарных технологий. Компьютерная индустрия – практически все области деятельности человека в наше время используют её продукцию. Благодаря новым технологиям переработки и передачи информации человечество стало реальным единым субъектом. Что имело как позитивные следствия: прекрасные средства обработки и обмена информацией, её легкодоступные глобальные хранилища позволяют общаться и работать одновременно большому количеству людей и организаций в разных концах планеты. Так и следствия негативные: глобальные мировые сети предоставили возможности и средства подчинения и манипуляции огромными массами людей.

Лет 20-40 назад поток новых идей и проектов человечества стал иссякать. Рождённая Европой во второй половине ХХ века философия постмодернизма захватила планету. Пару слов об этой философии и рождённой ею практике. Постмодернистские символы: засеянное травой поле, бегущая непонятно куда толпа. Иерархия стала врагом и заменяется анархией. Цель подменилась процессом, развитие – хаосом. Понятия добра и зла перестали быть всеобщими, каждый определяет сам для себя, что такое хорошо и что такое плохо. Ещё одно веяние – концепция свободного желания, по которой жизнь есть процесс бесконечного удовлетворения собственных желаний. Человеку предлагается плыть в потоке желаний, не осмысливая, а просто удовлетворяя их. И не важно, что кому-то из окружающих людей хорошо от удовлетворения этих желаний, а кому-то плохо, тебя это не касается. Твоя задача – поиск и генерации новых желаний внутри себя. Отрицаются какие-то твёрдые, общие для большого количества людей правила, идеалом становится атомизированное общество. На пределе – каждый автономно живёт своими желаниями. Зачастую тупо уставившись в экран телевизора или компьютера. Точно написала о постмодернизме Татьяна Набатникова: Суть постмодернизма: он не создаёт новое, а “концептуально” разрушает то, что было создано до него. Образчики постмодернистского искусства:

Интересные работы, правда? Я, было, сам увлёкся ими в ранние годы. Помню, нам, молодым парням, принесли посмотреть каталог картин Сальвадора Дали. С упоением листали. Надо же, какая нечеловеческая оригинальность! Мог купить тот сборник за 50 рублей – сумму, превышающую размер месячной стипендии. Пожалел денег, а потом долго сожалел о несделанной покупке. Ведь работы Дали, как и приведённые выше иллюстрации, наводят на “такие глубокие и разносторонние размышления”. Восхищался, пока не понял, что суть этих работ – пустое умничанье, ПУСТОЦВЕТ. Выразительно написал о постмодернистском «прогрессе» в современном мире блогер businessmsk :

Говорящая пустота

January 1st, 12:58

В Перестройке 1 нас активно убеждали, что «советская цензура убивает творчество, мешает раскрыться талантам». И что мы видим 20 лет спустя, после окончания Перестройки 1 и отмены любой цензуры в главный телевизионный вечер страны?

По всем каналам какие-то ряженные бл..и поют советские песни. Все. Свобода творчества восторжествовала в виде бесконечных перепевов советской эстрады и раскрашивания черно-белых советских фильмов, больше современный «креативный класс» ни на что не способен.
И это закономерно, отказавшись от первородства (ценностей) очень быстро превращаешься в бесплодную постмодернистскую свинью, способную только перебирать и компилировать достижения прошлого.

Приведённая цитата характеризует общую ситуацию в культуре и технологиях. Как в Восточной Европе, так и во всём мире. Постмодерн в промышленности дал результатом перебор и компиляцию достижений прошлого. При отсутствии принципиальной новизны решений.

Анекдот в тему:

– Здрасьте! А у вас есть ящик для овощей?
– Телевизор что ли? …

Точно сказано, люди становятся овощами. Ничего не думающими овощами. И очень многие из тех, которые “думают, что они думают”, – также овощами. С налётом постмодернистского высокомерия. Оторванными от реального мира и его потребностей.

Мир развивается циклически и за эпохами технологических прорывов наступают периоды застоя. Так, в жизни империй и цивилизаций есть стадия их зарождения и формирования, есть расцвет, и есть упадок, закономерно следующие друг за другом.

Расцвет Древней Греции, родины демократии, происходил на протяжении тысячелетия. Завершился цикл развития народа, его культуры, технологий и производств, наступил упадок. Греция покорилась молодой растущей Римской Империи и растворилась в ней. Остались, конечно, работы великих учёных, философов. Стоят вечными памятниками развалины Парфенона и других дворцов, прекрасные древнегреческие скульптуры украшают залы лучших музеев мира. А, к слову, живопись древних греков утеряна. Погибла в огне горящих городов, сгнила и истлела во времени. Современники оценивали полотна художников значительно выше работ скульпторов. Так глубоко отражался художественный замысел, играли краски на картинах. Но ничто не вечно под луной. После смен цивилизаций, великих переселений народов сегодняшнее население Греции имеет весьма отдалённое родство с древнегреческими исполинами мысли и культуры. Равно как сегодняшние египтяне – такие же потомки древних египтян, а мы – потомки жителей Атлантиды.

В свою очередь Римская империя после многих столетий технологического развития, высочайшего для своего времени подъёма культуры в III-V перешла в эпоху упадка, вульгаризации науки, технологии и культуры. И распалась под напором варваров Северной Европы. Что дало начало средневековой европейской цивилизации.

Историческое время ускоряется. Срок зарождения и жизни стран и цивилизаций становится короче. То, на что у греков ушло тысячелетие, сегодня вмещается в столетие, в несколько десятилетий. И мы, похоже, живём уже не в эпоху цивилизационного расцвета. Ну, да время покажет…

Тема “величия пустоты”, “величия надутых щёк” вызревала давно. Индустриальные рынки подвергаются коррозии, разрушаются современной цивилизацией постмодерна. Формальным поводом для написания этой статьи явились два вопроса, заданных газетой «Компьютерные вести». На исходе прошедшего 2011 года “КВ” проводила опрос на тему самых важных ИТ-событий  в Беларуси и в мировом масштабе. Задали их и мне. Многие издания по своим направлениям публикаций проводят такие опросы в конце года. Стандартные вопросы, соответствующие профилю “КВ”. Но, говоря о событиях-2011, по-сути думал и давал ответы о технологиях, об общественном развитии последних десятилетий. Как в Беларуси, в Восточной Европе, так и во всём мире. Ответил (http://new.kv.by/content/novogodnii-opros-samye-vazhnye-it-sobytiya-2011-go):

«В мировом масштабе: Не буду оригинальным – смерть Стива Джобса. Стив – гений создания новых рынков. Сначала – рынок персональных компьютеров в 70-х годах ХХ века. Затем, в конце ХХ века – рынок компьютерной анимации. А уже в ХХI-м – рынок различных айфонов-айподов-айпадов-электронных планшетов. Но! В 70-х Стив вместе с другим Стивом, Возняком, создали оригинальный продукт, персоналку Apple II (превратившуюся в 80-х в Макинтош), и рынок под этот новый продукт. А в 00-х годах принципиально новых технических решений не было, существовала комбинация известных ранее решений в виде нужных “игрушек”. И громкий грамотный вывод этих игрушек на рынок. Думаю, Стив Джобс, как человек неординарный, понимал, что “продвинутому рынку” нулевых не требуются принципиально новые продукты. Нужны комбинации уже известных качеств. Ушёл Человек-рынок. Человек, “лёгким движением руки” создававший новые рынки.

В масштабе Беларуси: Особых событий и не вижу. Обещал быть особым проект “IT-страна” компании “БелХард”. А особым стало торможение его реализации. Очень нужный для Беларуси проект. Надеюсь, Беларусь станет реальной IT-страной. Потенциал-то у нас колоссальный.»

Заканчиваю на ноте оптимистической. За каждым из упадков, провалов неизбежно следует подъём. Ренессанс культуры и технологий. И эти подъёмы в истории происходят не сами по себе, их делают люди. Делаем мы с Вами. Или наши потомки, если культурный и технологический упадок продолжится длительный период. Николай Алексеевич Некрасов в стихотворении «Железная дорога» писал о таком долговременном ожидании результатов промышленной революции: «Жаль только – жить в эту пору прекрасную уж не придётся – ни мне, ни тебе». Но! Будем оптимистами, будем создавать, творить будущее своими руками, интеллектом и волей. Несмотря на смешки со стороны умников и представителей так называемого офисного планктона. Не стесняясь уровня выполняемого труда ;) : от работы землекопа и уборки помещений до разработки и конструирования сложнейших технических изделий. Несмотря на засилье примитива и попсы в культуре и технологиях. Девиз «Fais se que dois adviegne que peut» (лат.)«Делай, что должен и будь, что будет» приводит к цели. Приведёт, уверен.