Вы просматриваете рубрику - Человек: психология, мотивация, развитие, личная эффективность

Всего статей в рубрике - 194


Ценить людей

Часть 1. На повышение – после двадцати, на пенсию – никогда. Если ты результативен

Друзья, не открою Вам Америки, сказав, что для молодых и для пожилых есть одна проблема на работе – проблема возраста человека.

В молодости тебе не доверяют по причине не всегда высокой квалификации и малого жизненного опыта. Будучи молодым специалистом, я должен коллегам и руководителям доказывать свою состоятельность как специалиста и как личности. Очень нужно, да ну вас! И, порой, проходят первые годы профессиональной деятельности в эдаком нигилистическом неприятии «авторитетов» на службе. Помню, сам прошёл через такое. Или, если повезёт, открывается проект-проектик с друзьями, хотя бы автосервис в гараже. Продуктивность работы не лучшая. Тоже проходили на собственном опыте.

Для человека в возрасте проблема звучит по-другому. Скоро на пенсию. Или: мне уже более … лет, пенсионер, вроде. Как бы не потерять работу, как бы не попасть под увольнение. Короче, сплошное беспокойство.

А ведь может быть выработан другой подход к вопросу возраста. Из практики. Молодой человек и в двадцать с небольшим может вести свой проект и даже стать администратором-руководителем подразделения. Само собой, при условии соответствия должности в части технических профессиональных или административных качеств. И такому молодому человеку обеспечивается полная поддержка и доверие. Не обходится без сложностей. Сами понимаете, в любом коллективе есть авторитеты, не принимающие наших пятнадцатилетних капитанов. «Пацан, мол, пусть поработает с моё». Приходится разъяснять авторитетам «политику партии и правительства». Помогать и им, и их молодому руководству. Хороший эффект даёт надзор со стороны вышестоящего и даже самого высшего руководства за процессом адаптации нового руководителя в деле.

С 90-х годов периодически взлетают молодые командиры и специалисты. Командиры командуют полкАми. Специалисты получают ответственные участки работы и серьёзные задания. Практически все удерживаются. Алексей в 24 стал разработчиком и руководителем крупного АйТи-проекта. Удержался и далее в паре с другим опытным начальником возглавил подразделение с большим количеством сотрудников и региональных подразделений. Виталий в 25 – руководителем сети региональных складов. Юрий в 24 – главным бухгалтером публичного ОАО с многими сотнями акционеров. Удержался, сегодня работает заместителем генерального директора. Павел по окончании вуза стал главным юристом. Это лишь небольшая часть примеров.

Человек в любом возрасте не может и не должен опасаться быть уволенным, если он соответствует своему месту и профилю работы. Работают и хорошо работают немолодые люди. Пусть себе на здоровье, пока нормально выполняют свои должностные обязанности. Пять, десять и более лет после наступления пенсионного возраста. Но с юбилеем мы их, естественно,  поздравляем. Три уважаемые и любимые всеми женщины, из которых две – руководительницы, недавно отметили свой 60-летний юбилей. Одна сегодня в отпуске, две – на посту. А ещё в 54-55 дружно жаловались: «Ой, пора на пенсию». Случается поздравлять и 70-летних сотрудников. Сознательно принимаем на работу специалистов и руководителей номинально пенсионного возраста. И только рады им. Фактически у нас не существует этого самого пенсионного возраста. Есть мудрые специалисты и руководители. Наставники, а не пенсионеры.

Вышеизложенное не означает, что можно спокойно присутствовать на рабочем месте, не давая «на гора» результатов. Уверенно чувствует себя только эффективный с востребованными коллегами и рынком результатами сотрудник и руководитель. Контракт не перезаключается на новый срок с неквалифицированным руководителем и специалистом, а также с работником, не имеющим нужной для дела работоспособности и результативности.

В итоге проведения такой кадровой политики в коллективе есть динамика и задор молодости. А также можно послушать совет и поучиться у мудрых, опытных и доброжелательных людей.

Комментарии оставляем здесь.

Реклама – двигатель…

Вчера в белорусских электронных СМИ увидал о себе информацию в полторы фразы со словами «активный блоггер». Безо всяких ссылок и координат. На счёт блогерской активности – это ещё вопрос. Но, как результат, предыдущий дневной рекорд посещаемости перекрыт в 2,7 раза. Адрес блога нигде не рекламировался до сего дня. Что ж, спасибо бесплатной рекламе. Рад видеть Ваше присутствие в блоге, Читатель.

 В “Об авторе” разместил краткую информацию о причинах и цели создания блога. :)

Сначала КТО, а затем ЧТО. Порядочность, честность – важное профессиональное качество

Часть 1. Наставление директору

Да-да, это не оговорка, качество именно профессиональное. Тема напрашивалась. Написать пост подтолкнул недавний короткий разговор двух руководителей компании. О нём чуть ниже.

Пару недель назад принимали мы на работу нового директора унитарного производственного предприятия, назовём его «Пром.поток». Человек немолодой с богатым жизненным и управленческим опытом. По долгу предыдущей службы бывал в различных сложных ситуациях и выходил из них достойно. «Недостаток» виделся один. «Пром.поток» работает в области производства стальных изделий, далёкой от профессиональной сферы деятельности кандидата в директора. Но не боги горшки обжигают. И, по большому счёту, сначала «кто», а затем «что». Начало – надёжный член коллектива, а профиль решаемых задач – дело второстепенное (см. гл.3 книги «От хорошего к великому», пост «К мировому уровню» от 25.06.2010г.). С учётом хорошей рекомендации уважаемого руководителя нашей компании, собеседование заняло несколько минут.

Так вот, о разговоре. Через пару недель после вступления в должность новый руководитель «Пром.потока» своему ген.директору на вопрос «как дела?» ответил: «Единственное, чего боюсь, – не оправдать доверие». На что ген.директор сказал примерно так: «А этого опасаться не надо, помните, что Вам сказали на собеседовании? Работайте порядочно. А в остальном все мы люди, все можем ошибаться и иногда ошибаемся».

Потом в разговоре с ген.директором мы ещё раз остановились на принципах нашей работы, принципах корпоративной жизни. Важная установка – работать честно. Ошибки допустимы, недопустима нечестность. И в первую очередь – финансовая и имущественная нечистоплотность. Ошибка прощается, если это первая ошибка человека в определённом направлении деятельности. Оргвыводы и санкции следуют, если сотрудник (руководитель) не хочет или не может учиться, меняться и допускает подобные ошибки неоднократно. Но самая суровая борьба – с непорядочностью по отношении к коллегам и к делу. Санкции серьёзные: компенсация потерь, долгосрочное существенное (на многие десятки процентов) понижение зарплаты с дополнительным испытательным сроком порядка года и увольнение.

Вообще говоря, финансовой и имущественная нечистоплотность проявляется редко. Думаю, сказывается корпоративная культура общего дела, серьёзный подход к набору кадров, работа с людьми, коллективная ответственность и постоянный всесторонний аудит подразделений.

Хотя и редко, всё же, людей теряем. По статистике одного на несколько сотен человек. Причина – в искушении. Казалось бы, за годы работы созданы хорошие механизмы учёта и контроля. Да и микроклимат позитивно влияет. Но человек бывает слаб. А жаль. Человека жаль. Потом, случайно встречаясь, становится самому неловко за произошедшее.

А по важнейшему вопросу формирования корпоративной культуры и работы с людьми приведу пару примеров. Два наших руководителя в разное время попали в ситуацию искушения. Первому за заключение договора на реконструкцию склада по завышенной цене предложили разницу разделить между собой. Его мнение, которым он потом поделился в разговоре: «Мог появиться договор с полным обоснованием цены, акты выполненных работ и никто никогда не узнал бы. Не было ситуации искушения. Я просто отказался». Ко второму, откомандированному на работу в крупный город, приехал сын нашего сотрудника. И через некоторое время молодой парень заметил отцу: «Я с удивлением вижу руководителя, который не берёт денег от подрядчиков и покупателей за формирование выгодной для них цены». Что ж, это норма, извините за такую необычную оценку в наше непростое время. И для создания такой нормы нужно работать с людьми.

Людей нужно уважать. Относиться к ним тепло, но справедливо-требовательно. Чтобы, как в разведку, идти, не задумываясь о своей неприкрытой спине. И, кстати, жёстко-требовательно относиться к себе.

Друзья, а как Вы считаете, не перегибаем ли мы с такой постановкой вопроса по отношению к коллегам? К сотрудникам и руководителям?

Удачи Вам и правильных решений!

О других профессиональных качествах – в будущих постах.

Эффективное управление коллективом. Без усталости и перегрузок

Уважаемые коллеги, в каком-то смысле все мы управленцы и в жизни вместе со своими «подначаленными» решаем разнообразные задачи. Периодически сами становимся подчинёнными. Родители управляют детьми, жёны мужьями, мужья жёнами, на досуге и в спорте ведём своих партнёров. И, конечно, профессиональные руководители управляют своими сотрудниками. Как же один может легко справляться с многими тысячами работников, а другой, казалось бы, более эрудированный и образованный, неэффективно работает с тремя-пятью? Как справляться с многочисленным персоналом? А с немногочисленным? И управлять, не уставая, не измождая себя?

Успешный руководитель обладает двумя  важнейшими качествами-умениями .

Первое – комплексный или системный подход к делу. Все вопросы управления сведены в чёткую систему на бумаге, в компьютере либо просто в голове руководителя. Многофакторная задача управления решается им системно, параллельно и последовательно.

Второе важное качество-умение. Чёткая постановка задачи перед подчинёнными и контроль её исполнения. Для руководителя важна результативность работы его подразделения/предприятия. Соответственно, постановка каждой задачи должна включать в себя формулировку необходимого результата. Если структура предприятия многоуровневая, необходимо правильно и лаконично ставить задачи руководителям нижестоящих подразделений. При постановке задачи специалистам или нижестоящим руководителям не нужно контролировать детали их работы. Тем более не нужно выполнять какие-либо аспекты работы за них. В первую очередь вышестоящий руководитель должен требовать достижения результата. Разумеется, изложенное в данном абзаце, относится к ситуации работы с опытными подчинёнными. В случае обучения или стажировки сотрудника нужно держать в поле зрения все аспекты его деятельности.

Отдельный случай, когда руководитель является одновременно и работником своего подразделения, бригадиром или «играющим тренером». Изложенный подход «ставь задачу и контролируй исполнение» точно также верен в зоне его административной ответственности.

Эффективные руководители не всегда имеют высокие дипломы и научные степени. Управляют подчинёнными, как было сказано, системно мысля, отдавая понятные распоряжения и организуя контроль исполнения.

Вроде, всё понятно и просто. Но многие начальники, умнейшие и образованнейшие люди, понимая на словах этот принцип, решают задачи за подчинённых-исполнителей. И, порой, имея лучшую техническую квалификацию, решают эти задачи лучше исполнителей. При этом не замечают, что другие участки управления остаются без должного внимания (см. пост «Авторитет руководителя: уважение подчинённых и признание своих ошибок» от 19.09.2010г). В результате подразделение или предприятие комплексно не управляется, образуются прорехи. Как бы не было жаль, таких «трудолюбивых и квалифицированных» руководителей, приходится смещать на другие участки работы.

Из собственной практики. В прямом и косвенном подчинении находится приличное количество сотрудников и руководителей подразделений. Серьёзное внимание требуется на семью, детей, мать и других родных и близких людей. Кроме этого нужно время на восстановление, сон, физическую культуру, здоровье. Времени с избытком хватает на всё.

Вышеизложенное – мои выводы на основании достаточно длительного опыта руководства. Есть такая ирландская пословица: «Когда Бог создавал время, Он создал его достаточно». Грамотно организуйтесь в деле управления и в результате получите только одну проблему: чем бы занять образовавшееся свободное время. Но это уже совсем другой вопрос.

«Дао лидера»: управление «по шерсти»

Уважаемые коллеги, хочу поделиться с Вами методологией, эффективной в вопросах управления бизнесом и в частной жизни. Её источник – древнекитайская книга «Дао дэ цзин», книга о естественном порядке вещей. Создана около 2500 лет назад.

Вспоминая Григория Сковороду, повторяю, что всё простое истинно. Просто нужно следовать природе вещей и явлений. И всё. Сам «Дао дэ цзин», написан специфическим языком (иероглифы или их перевод, понимаете :)) и для нашего человека сложен в восприятии. К примеру, я впервые познакомился с ним в середине 80-х годов, купив советское издание, тоненькую книжку в мягком переплёте. И, прочитав в первый раз, практически ничего не понял.

А лет семь назад, копаясь в интернете (отдельное спасибо современным технологиям и возможностям), наткнулся на книгу Джона Хейдера «Дао лидера». Прочёл и цокнул языком: “Вот оно!” По-сути, «Дао лидера» – пособие по управлению на тему «Дао дэ цзина». Пособие, в котором современным языком изложен опыт мудрецов и управленцев древности. Иногда, пересматривая его, вспоминаю свои ошибки и слова отца «не нужно гладить против шерсти». Принцип следования естественному порядку вещей даёт прекрасный результат в управлении. После «Дао лидера» некоторые ранее непонятные положения исходного «Дао дэ цзина» становятся простыми.

Вышесказанное не означает “плыть по течению”. Отнюдь. Нужно ставить цели и проявлять волю в их достижении. Суть в том, что Вы либо достигаете поставленных целей вместе с друзьями, коллегами и природой, либо вместо движения к цели боретесь с окружающим миром. Знаем таких “борцов за свою правду”, у которых в каждом деле возникает масса препятствий и объективных причин не дойти до конца.

Своим молодым и современным коллегам-руководителям я периодически вручаю «Дао лидера» и замечаю, что воспринимается неплохо. Правда, не каждым из них. Что ж, всему своё время.

Скачать: Джон Хейдер Дао лидера

Мотивация. Деньги или не деньги

Друзья, в течение более чем двадцати последних лет по долгу службы занимаюсь вопросами мотивации и оплаты труда. Начинали с установки «чем больше человек получает, тем больший результат даёт». Работала эта установка до определённого предела. У высокорезультативных сотрудников за внешне простой формулой мотива «деньги» как правило скрывались мотивы более высокого порядка. Ну в самом деле, если я зарабатываю достаточно много, интересы и жизненные потребности реализованы, то зачем пахать дальше? В 90-х у нас доходило до того, что многие сотрудники, дойдя до психологически комфортного уровня зарплаты того времени в 400 у.е., просто теряли всякий интерес к работе, выполняли её нетворчески и механически. В результате руководству приходилось искать замену таким образованным и компетентным любителям комфорта и спокойствия.

Естественно, человек должен получать достойную зарплату и решать все основные вопросы своей жизни. А дальше? Дальше деньги немногое решают в мотивации людей, порой ничего не решают. Есть среди нас целеустремлённые личности высокого душевного и духовного уровня. Люди высочайшей ответственности, имеющие мотивацию «долг», «я должен сделать это для других». Ломают все преграды на своём пути и достигают выдающихся результатов.

Я уже размещал в блоге свои мысли на эту тему с приложением статьи «Пирамида Маслоу плюс». А дней десять назад по рассылке от компании «Инталев» получил небольшую статью с анализом, деньги или не деньги мотивируют.

Скачать: Анатолий Мигов Деньги или не деньги, или можно ли превратить кролика в тигра с помощью мотивации

Работаем там, где мы профессионалы (о важности концентрации своих деловых достоинств)

Друзья, вспоминаю работу во времена отпусков второй половины 80-х в Архангельской области. Называлось это «шабашка». Крепко сколоченная группа профессионалов плотников, каменщиков, строителей из тогдашней БССР более десяти лет по 9-10 месяцев в году строила дома, причалы, выполняла иные работы по профилю и была вне конкуренции по отношению к местным организациям. Деловой руководитель Ян Петрович Разна, известный в регионе, разбивая свой коллектив на части, перебрасывал на работы в различные населённые пункты. Как результат – хорошие заказы и достойные зарплаты. Чуть менее, чем за четыре недели моего отпуска, работая в этой команде, можно было заработать более полугодового оклада минского программиста, что сегодня выглядит как шутка.

Главным секретом успеха было грамотное использование профессиональных качеств работников и соответствующее концентрированное позиционирование импровизированного строительного кооператива на рынке Севера. При том что, конечно, и вкалывать людям приходилось: рабочий день длился с 6-00 до 21-00 с двумя перерывами на приём пищи и шестидневной рабочей неделей. Представляете, каково? Физически напряжённо работать в таком режиме годами с 2-3-х-месячным отпуском зимой. Удивлялся их характерам. Как удивлялся простым красивым жителям, тундре, морошке, крупным чайкам, северному сиянию в августе.

О сути вопроса. В продолжение предыдущего поста об ошибках руководства и своих ошибках хочу предложить актуальный для многих компаний и индивидуальных предпринимателей материал. Мы за нашу историю пробовали силы во многих разнонаправленных бизнесах. Модная в 90-х широкая диверсификация не минула нас. Были успехи, были и тупиковые направления. И, помня слова Григория Сковороды, могу сказать, оказалось, что «всё простое истинно», лишние усложнения как правило приводили к головной боли, уходу от направления эффективной работы и не давали прорывных результатов. Простой принцип концентрации на своих козырных навыках, цельная деятельность неизменно давали позитивный результат.


Награда за цельность

Хватает ли вашей
компании здравого
смысла, чтобы заниматься
только тем, что у нее
получается лучше всех?

Пол Лейнванд
(Paul Leinwand)

партнер Strategy&, Чикаго.
Чезаре Майнарди

(Cesare Mainardi)
управляющий директор Strategy&; член правления фирмы

Стабильно высокая — очень высокая — при­быль достается компа­ниям, которые делают только то, что им уда­ется лучше других. При всей очевидности этой истины признать ее не просто. Предприятий, которые в своих решениях, всегда и везде — в каждом подразделении и по каждому виду продукции — следуют принципу «делаем только то, в чем нам нет равных», можно пересчитать по пальцам. А компаний, которые, хорошо осознавая свои уникальные возможности и навыки, находят себе особое, именно им предназначенное место на рынке, и того меньше. Мы называем их цельными.

Редко кто выдерживает проверку на цель­ность: предприятия уделяют слишком много внимания своему положению на рынке и мало­вато — навыкам. Главное для них — рост дохо­дов, и они, не в силах устоять перед соблазном, идут на рынки, на которых заведомо не могут стабильно преуспевать, поскольку у них нет для этого навыков. Источник роста они ищут не в основном бизнесе, а в побочных промыслах, и потому приобретают «близкие» предприятия, бизнес которых на поверку часто оказывается весьма далеким от их собственного, или пыта­ются открыть «голубой океан», в котором, как выясняется, нет ни капли воды. Даже когда вводят режим экономии и делают все, чтобы выжать побольше из исполнителей, стратеги фирм обычно не считают нужным сперва разо­браться, что их компания действительно умеет делать на «отлично». Они начинают сокращать издержки без разбору, хотя стоило бы подумать, как лучше перераспределить ресурсы. Разра­ботчики стратегий вообще редко говорят о на­выках и умениях своих предприятий. Поэтому, формируя стратегию, они идут проторенным путем: доводы для своих докладов на совете директоров черпают в анализе рынков.

Мы не считаем, что надо игнорировать сигна­лы рынка: нет рынка — нет и стратегии, но мы предлагаем компаниям начать с другого конца, понять, в чем они сильнее всех, и оттачивать эти свои умения до совершенства — чтобы они поддерживали и усиливали друг друга. С этого момента стратегия будет заключаться в следующем: понять, какие из открывающихся на рынке возможностей отвечают их навыкам, и выгодно воспользоваться и тем, и другим. Рынок вознаградит такое благоразумие высо­кой прибылью — мы назвали это «наградой за цельность» и научились ее измерять.

Чтобы увидеть, в чем на деле заключается стратегия, выстроенная с учетом возможностей и навыков компании, посмотрим, как работает WalMart. Обычно успех сети объясняют ее от­лаженной системой снабжения или ее умением держать поставщиков в ежовых рукавицах. Но это лишь часть правды. В действительности конкурентное преимущество WalMart заклю­чается в другом: у компании есть несколько навыков, которые усиливают друг друга и бла­годаря которым она может особым образом снижать издержки всей производственной цепочки. Непревзойденная мощь ритейлера-гиганта держится на четырех столпах: активном взаимодействии с поставщиками, которым компания диктует свои условия, постоянном контроле и анализе данных о продажах во всех торговых точках, безупречно выстроенной ло­гистике и грамотном обращении с оборотным капиталом. Благодаря всему этому компания достигает своей стратегической цели: всегда предлагать покупателям низкие цены. Уникаль­ный сплав возможностей и навыков WalMart «замешан» на ее виртуозном умении собирать и анализировать информацию. Пользуясь самой современной системой учета и анализа данных о продажах на местах, WalMart легко формирует ассортимент для магазинов из раз­ных регионов, получает более точные, чем ее поставщики, цифры и вовремя информирует их. Это, в свою очередь, помогает компании получать выгодные условия у поставщиков, эффективно распределять товары, перебрасы­вая их в нужные места, и управлять оборотным капиталом. Каждый товар и каждая предлага­емая WalMart услуга соответствует ее «игре», или бизнес-модели, а также всему комплексу возможностей и навыков компании. WalMart не продает дорогих товаров вроде мебели или крупной бытовой техники — это не ее амплуа. И вы не найдете WalMart ни на Пятой авеню, ни на Елисейских Полях. WalMart — образцо­вая, с точки зрения цельности, компания.

СИЛА ЦЕЛЬНОСТИ

Цельная компания в своих ежедневных решениях, касающихся всех ее видов деятель­ности, отталкивается от того, что она умеет делать лучше других. Она заслуживает право на победу потому, что у нее все подчинено этой цели.

СВОЯ ИГРА

РУКОВОДИТЕЛИ И СОТРУДНИКИ ВСЕХ УРОВНЕЙ ХОРОШО ПОНИМАЮТ, ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ ЦЕННОГО ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Право на победу

СОВОКУПНОСТЬ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И СПОСОБНОСТЕЙ

МЕХАНИЗМ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ КОМПА­НИИ — ЭТО СОВОКУП­НОСТЬ ТРЕХ-ШЕСТИ ЕЕ УСИЛИВАЮЩИХ ДРУГ ДРУГА СПОСОБНОСТЕЙ, БЛАГОДАРЯ КОТОРЫМ ОНА МАКСИМАЛЬНО ЭФФЕКТИВНО ПРОИЗВОДИТ СВОИ УНИКАЛЬНЫЕ ПРОДУКТЫ

ГРАМОТНО СОСТАВЛЕННЫЙ ПОРТФЕЛЬ

АССОРТИМЕНТ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ ТОЧНО ПОДОГНАН ПОД ВОЗМОЖНОСТИ И СПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

Сила цельности

Когда мы говорим о навыках и способностях компании, мы имеем в виду превосходное уме­ние делать то, что ценят потребители и в чем ее не догнать конкурентам. Это нечто большее, чем просто некий вид деятельности; это — люди, знания, ИТ, методы и процессы, благодаря кото­рым, вместе взятым, компания обгоняет конку­рентов на каком-нибудь важном направлении. Может быть, она лучше всех умеет налаживать связи с магазинами, а потому в их торговых за­лах особенно много ее товаров и они выгодно размещены, или компания, как никто другой, пользуется данными маркетинговых исследо­ваний, разрабатывая новые продукты; умело объединяет в одном пакете продукты и услуги, понимая, как изменяются потребности людей.

Мы не первые, кто пишет об огромном зна­чении умений для стратегии компании. На пер­вом месте в длинном ряду посвященных этой идее работ — статья К.К. Прахалада и Гэри Хэ-мела «The Core Competence of the Corporation» (HBR, май 1990). Но никакой один-единствен­ный навык сам по себе погоды не делает — хо­рошие плоды, по нашему мнению, приносит только их взаимосвязанная совокупность.

Компания становится цельной, если система ее навыков осознанно выстроена ради конкрет­ной стратегической цели, отвечает ее бизнес-мо­дели и согласована с тщательно подобранным ассортиментом. В этом случае компания может четко ответить на несколько вопросов.

Благодаря чему мы можем преуспеть на рынке?

Сильные компании хорошо пони­мают, как они создают нужные людям продукты. Принципы их работы на рынке, или правила их «игры», довольно широки — они дают бизнесу свободу маневра и позволяют ему расти, но в то же время узки — заставляют точно следо­вать принятой стратегии и подчинять ей все важные решения. Согласно этим принципам надо быть новатором, минимизировать себесто­имость выпускаемой продукции, оптимизиро­вать цепочки создания стоимости, обслуживать покупателей на высочайшем уровне и т.д.

Какие нам нужны способности?

Механизм создания стоимости — это совокупность усиливающих друг друга навыков компании — от трех до шести, благодаря которым она созда­ет свои уникальные продукты. Конкурентное преимущество предприятий, сознательно куль­тивирующих такую систему, резко возрастает.

Что мы собираемся продавать и кому?

Цельные компании формируют портфель продуктов и услуг так, чтобы каждый пункт в списке соответствовал их возможностям и способностям, а также их бизнес-модели. От продуктов, для производства которых у вас нет навыков, следует решительно отказываться. Нужно постоянно искать на рынке новые воз­можности — те, что бизнесу «по зубам».

Цельные компании накапливают глубокие знания в нескольких областях, распространяют их по всей компании, разрабатывают такую стратегию и тактику, чтобы постоянно черпать из этого неиссякаемого источника.

Пример: Pfizer

Яркий пример цельной компании — подразде­ление безрецептурных препаратов (Consumer Health Care) корпорации Pfizer. Купив в нача­ле 2000-х, одну за другой, компании WarnerLambert и Pharmacea, фармацевтический ги­гант получил права на несколько популярных во всем мире препаратов: Listerine, Benadryl, Sudafed, Nicorette, Rogaine. В 2002 году Pfizer сформулировала свою цель: занять лидирую­щие позиции в мировом ОТС-секторе, то есть секторе лекарств, отпускаемых без рецепта (противопростудные средства, препараты для лечения заболеваний желудочно-кишечного тракта, анальгетики, витамины и т.п.). К этой задаче компания подошла с точки зрения основных своих навыков.

Своя игра.

Прежде всего руководство Pfizer изучило динамику рынка, чтобы выбрать самую надежную стратегию развития. Рынок был сильно фрагментированным (ни один произ­водитель не обладал более чем 5-процентной долей в мировом масштабе) и в целом харак­теризовался низким темпом роста. Хорошие перспективы сулил переход из сектора рецеп­турных лекарств (Rx-сектора) в ОТС-сектор. (Суть этого перехода заключается в следующем: когда заканчивается срок действия патента на оригинальный препарат, производитель кроме собственного дженерика разрабатывает более низкую, по сравнению с оригинальным рецеп­турным лекарством, дозировку и регистрирует препарат как ОТС-средство.) Но этому препят­ствовали очень жесткие законодательные нор­мы разных стран и многочисленные ритейлеры, которые начали предлагать альтернативу — препараты под собственными марками. Тем не менее, ожидалось, что рынок станет расти в силу общих для всего мира демографических факторов — старения населения, роста доходов, ускорения темпа жизни, — из-за которых люди все чаще предпочитают самолечение.

В Pfizer поняли, что для потребителей важнее всего, не к какой категории относится тот или иной препарат, а насколько он хорош, — от этого зависит, как он будет продаваться. Это и определило «игру» Pfizer. Если вам удастся найти слова, которые заденут людей за живое, и создать проникновенную рекламу («Benadryl на 54% эффективнее основных рецептурных средств» или: «Listerine удаляет зубной налет гораздо лучше зубных щеток или нитей»), — процветание вам обеспечено. Иначе говоря, по концепции Pfizer ОТС-средства относятся не столько к сектору потребительских товаров, сколько к сфере здравоохранения, что, как нель­зя лучше, соответствовало сути корпорации.

Оценка своей системы навыков.

Руко­водствуясь этой идеей, Pfizer выработала план действий: сосредоточиться на инновационных лекарствах с мощным терапевтическим эффек­том, наладить производство и дистрибуцию препаратов нескольких брэндов по всему миру. Помочь корпорации достичь цели должны были шесть ее взаимосвязанных навыков. Мы имеем в виду умение

  • на основе научных исследований разрабаты­вать инновационную формулу препарата;

  • оказывать влияние на правовое регулирова­ние и лекарственную политику;

  • разрабатывать новые продукты в рамках перевода ОТС-препаратов в категорию Rx, за­ключать лицензионные соглашения с другими производителями и объединяться с компания­ми-конкурентами;

  • продвигая на рынок препараты, делать упор на их эффективности;

  • активно взаимодействовать с магазинами и аптеками, в которых продаются ОТС-препараты Pfizer (в частности, речь идет о позицио­нировании продукта, принципах ценообразо­вания и рекламе);

  • тщательно формировать портфели активно и умеренно растущих брэндов и работать с ре­гиональными рынками.

Для осуществления стратегии важна была каждая из этих способностей сама по себе. Но занять совершенно особое место на рынке она смогла благодаря их совокупности. Pfizer хотела достичь высот, положив в основу марке­тинговой стратегии непревзойденную эффек­тивность своих препаратов. Значит, ей нужны были навыки разработки лекарств нового поколения и перевода своих рецептурных пре­паратов в класс ОТС-средств. Нужно было так рекламировать препараты, чтобы не вызвать нареканий у регулирующих органов, и главное, чтобы любой покупатель в любой точке мира, прочитав аннотацию, понял, в чем достоинство препарата. И еще Pfizer нужно было выстроить жесткую систему управления этими нескольки­ми брэндами, сулящими заоблачную прибыль

Оценка соответствия продукции.

Когда Pfizer приняла решение — что она будет пред­лагать рынку с учетом своих навыков, стало ясно, что теперь не вся ее продукция соответст­вует стратегии. В портфеле подразделения без­рецептурных препаратов — главным образом из-за слияния с WarnerLambert — преобладали другие товарные категории — средства личной гигиены (бритвы Schick и кремы для бритья), конфеты и жвачка (Chiclets, Trident, Bubblicious), что требовало развития совсем в другом на­правлении. Чтобы выпускать средства личной гигиены, нужно разрабатывать новые методы ухода за кожей, поспевать за модой и придумы­вать броскую упаковку. Производство конфет и жвачки зависит от умения быстро создавать все новые и новые вкусовые букеты и грамотно использовать пространство торговых залов, в частности — рядом с кассами. Если Pfizer больше не планировала вкладывать деньги в совершенствование этих своих навыков, то, дабы не отклоняться от стратегии, ей следовало отказаться от подобной продукции.

В 2003 году свое «жевательно-конфетное» под­разделение Pfizer продала компании Cadbury Schweppes, «бритвенное» SchickWilkinson SwordEnergizer Holdings. Избавившись от этих активов, Pfizer стала уделять больше вни­мания глобальным брэндам безрецептурных препаратов — Listerine, Zyrtec, Nicorette, — вы­делять им больше ресурсов, чтобы они росли более высокими, по сравнению с рынком, тем­пами, и покупать новые брэнды, которые мож­но было бы выводить на рынок, рекламируя их уникальные преимущества, как, например, гель для рук Purell («РигеП за несколько секунд убивает 99,99% болезнетворных микробов»).

К 2006 году годовой объем продаж подраз­деления ОТС-препаратов Pfizer в денежном выражении достиг почти $4 млрд — оно стало лидировать в секторе: темп его роста в два раза превысил средний темп по отрасли. В том же году Pfizer «обналичила» созданную им стои­мость, продав предприятие компании Johnson & Johnson за небывалые деньги — $16,6 млрд; это в 20,6 раз больше EBITDA (среднее значение мультипликатора на тот момент составляло 15).

Результат

Значит, у цельных компаний и правда лучше резуль­таты? Мы сравнили уровень «цельности» игроков ряда отраслей и показатели их прибыли за послед­ние пять лет (см. врезку «Цельность и прибыльность в отрасли товаров массового спроса»). Данные подтверждают корреляцию между «цельностью» системы навыков и большей прибыльностью (что определяется величиной EBIT, разделенной на чис­тую выручку, за пять лет). Это особенно характерно для зрелых, консолидированных рынков.

Цельность и прибыльность в отрасли товаров массового спроса

Во всех отраслях мы оценивали цельность одним и тем же спосо­бом и в три этапа. Прежде всего, мы определили, в каких секторах работает каждая компания. Далее — за счет каких способностей предприятия создают стоимость в каждом секторе. И, наконец, мы выявили количество общих способностей для всех секторов, в которых представлена компания. Чтобы измерить размер «награды за цельность», мы сопоставили этот показатель с прибылью до вычета процентов и налогов (EBIT).

Победители.

В отрасли товаров массового спроса выделяется CocaCola — самая прибыль­ная компания, которая выпускает безалко­гольные напитки, умеет рекламировать свои продукты и хорошо знает вкусы потребителей. Благодаря этому она стала крупнейшим в мире производителем напитков разных типов. Если не считать некоторых проколов (вроде покупки Columbia Pictures), CocaCola никогда не откло­нялась от выбранного пути. Компания тонко чувствует, что нужно людям, а потому потреби­тели, где бы они ни жили, ощущают сильную эмоциональную привязанность к ее брэнду.

Wrigley (сейчас — часть компании Mars) тоже очень прибыльна для своей отрасли. Она тоже делает то, что ей дается лучше всего: постоянно придумывает новые вкусы для своих жвачек и конфет и добивается, что­бы в магазинах они всегда были на виду — рядом с кассами. Покупка Wrigley компанией Mars — пример того, как навыки, если ими правильно распорядиться, не только повышают стоимость всего портфеля, но и определяют его состав. Mars ничего не изменила в бизнесе Wrigley. То есть поглощение было предпринято не только ради эффекта масштаба, — Mars даже отдала свои нешоколадные брэнды, Skittles и Starburst, Wrigley, чтобы рациональнее сгруп­пировать эти уникальные способности и полнее ими воспользоваться. Mars разбирается в шоко­ладе. Wrigley — в жвачке и конфетах.

Проигравшие.

На противоположном конце шкалы — компания ConAgra Foods, которая в 1990-х годах без разбору приобретала пред­приятия, за что и поплатилась: стала в высшей степени «нецельной». В середине 2000-х она работала в трех сегментах, требовавших совер­шенно разных навыков. Сегмент полуфабрика­тов: тут важно уметь продвигать на рынок новые продукты и выстраивать цепочку поставок. Легкие закуски: нужно постоянно придумывать новые чипсы, сухарики и т.д. Бакалея и мясные полуфабрикаты: тут успех зависит от произ­водства и системы снабжения. Неудивительно, что в 2002—2007 годах (мы изучали именно их) ConAgra работала не лучшим образом. С тех пор она отказалась от нескольких второстепенных брэндов, и наградой за это в прошлом году ей были хорошие финансовые результаты.

Разбрасывалась и компания Sara Lee. В ее пест­ром ассортименте по-прежнему, как и пять лет назад, чего только нет — от хлебобулочных из­делий и нижнего белья Hanes до крема для обу­ви Kiwi. Как видно на рисунке, ее финансовые показатели были самыми низкими в секторе. За последние десять лет Sara Lee трижды проводи­ла значительную реорганизацию, избавилась от множества непрофильных брэндов и тоже была вознаграждена за стремление к цельности.

Эта самая цельность, уровень которой мы пы­тались измерить, выгодна компаниям в четырех отношениях. Во-первых, прочнее становится их конкурентное преимущество. День за днем они оттачивают свои ключевые навыки и способнос­ти. Сотрудники набираются опыта, все системы совершенствуются, и благодаря этому компании опережают конкурентов, а их доходы растут самыми высокими в отрасли темпами.

Во-вторых, цельные компании делают гра­мотные стратегические инвестиции — в то, что действительно важно. Они нацелены на орга­нический рост, поэтому приобретают только те бизнесы, которые отвечают их способностям. Они минимизируют убытки. Очень разумно обращаются со своими деньгами, временем и людьми: эти ресурсы получают направления, продукты или предприятия, которые упрочат их первенство в отрасли. Они не тратят огромных средств на то, чтобы усовершенствовать работу своей бухгалтерии. Не финансируют разработ­ки, которые не укрепят их позиции. И не выбра­сывают деньги на маркетинговые мероприятия, которые не подстегнут продажи.

В-третьих, цельность — свойство целого, а не части. Полезные навыки легко масштабируют­ся. Если они есть, операционная деятельность обходится дешевле, так же как и рост. Компа­ния берется за более широкий круг продуктов и услуг — ведь она может легко применить свои умения на предприятиях, у которых не было средств, чтобы развить их у себя.

Наконец, цельность — залог того, что повсед­невные решения согласованы с общей стратеги­ей. В хаосе нынешней жизни цельные компании работают лучше, потому что каждый их сотруд­ник понимает, что важно для его организации.

Путь к цельности

Любая организация станет нецельной — впадет в это более естественное для нее состояние, если ничего специально не предпринимать. Поэтому, чтобы компания приняла стратегию, учитывая свои возможности и способности, и строго следовала ей, нужны незаурядные руко­водители. Тем, кто играет только в одну «игру» и развивает совокупность «фирменных», усили­вающих друг друга способностей, часто прихо­дится принимать непростые решения, скажем, о необходимости избавиться от тех или иных предприятий, реформировать второстепенные функциональные службы, сократить ассорти­мент. Такие руководители, каким бы сильным ни был соблазн, не бросаются на новые модные рынки, на которых навыки компании окажутся бесполезными, и — особенно в период эконо­мического подъема — не гонятся за легкими деньгами, позабыв о стратегической цели.

Подобные лидеры были у многих компаний. Положение дел P&G, например, в конце 1990-х годов резко ухудшилось, и совет директоров уполномочил Алана Лафли преобразовать трещавшую по швам корпорацию. Его рефор­маторская деятельность состояла главным образом в том, что он изменил принцип разра­ботки новинок — если раньше идеи в основном рождались в недрах компании, то теперь их во множестве заимствуют извне — и избавился от активов, которые не соответствовали «фирмен­ным» способностям P&G.

После подписания в 1998 году правительст­вом ГИТА и четьрьмя табачными компаниями Основного регулирующего соглашения цены на сигареты резко подскочили. Тогда одни из круп­нейших производителей сигарет R.J. Reynolds по-новому выстроил работу с розничными сетями (это один из основных навыков компании) и сни­зил производственные затраты на $1 млрд.

Чаще всего компании создают «заповедники» цельности, как это сделала Pfizer. Выделенное подразделение легче защитить от нападок, ис­ков и давления извне, чтобы его руководитель мог беспрепятственно играть в свою «игру».

Цельный набор навыков и способностей не просто определяет план действий компании — он облегчает задачу управления ею. Органи­зация согласованно работает на всех уровнях, и у людей есть ориентир, равняясь на который они день за днем принимают верные реше­ния. Вам кажется, что идеал, который мы опи­сываем, то есть компания, у которой все — стра­тегия, возможности и способности, портфель продуктов, — взаимосвязано и подчинено друг другу — это «прекрасное далеко». Но игра стоит свеч. Каждая операция, сделка, каждое решение руководства — это возможность сделать шаг вперед, а не отступить назад.

Пример

Экспансия разрушает ценность

Если компании нацелены только на рост и все остальное упускают из виду, то в итоге они неизбежно сталкиваются на террито­рии, на которой не в силах победить.

Вот поучительная история компании, соблазнив­шейся сладкозвучной песней о «смежных отрас­лях». Еще в 1989 году руководители пивоварен­ной компании Anheuser-Busch рассудили, что пиво и закуски к нему созданы друг для друга: их покупают и поглощают одновре­менно, для производства и того, и другого нужны дрожжи, сильный марке­тинг и отлаженная система реализации. В том же году компания начала выпус­кать Eagle Snacks. Тогда же руководство решило не останавливаться на соленых крендельках и арахисе, которые прода­вались в самолетах и ба­рах, и впредь продавать чипсы в продовольствен­ных магазинах и киосках. Оборот смежного рынка закусок к пиву достигал $11 млрд, и Anheuser-Busch гребла деньги лопатой.

Казалось бы, две товарные категории — пива и закусок к нему — предполагали сходные навыки, однако компания не учла, что не все так просто. В частности, нужно отлаживать совершенно разные системы дистрибу­ции для товаров этих двух типов. Алкоголь жестко контролируется, чипсы и сухарики — нет. Закуски и пиво продаются в разных отделах магазинов и попа­дают туда разными путями, и их заказывают разные закупщики. Anheuser не привыкла покупать в торговых залах стеллажи для пива и думать, как разместить этот товар, а для закусок это было необходимо. У пива и за­кусок разный объем и вес, что еще больше усложняет дело. В силу этих причин реализация закусок оказа­лась делом гораздо более трудным и затратным, чем предполагало руководство.

Мало того — производи­тель пива неправильно вы­брал рынок легких закусок. Этот игрок-любитель пошел против такой громады, как Frito-Lay. Только Eagle Snacks оказались в мага­зинах, в вотчине Frito-Lay, гром грянул. Frito-Lay моби­лизовала все свои перво­классные навыки в сфере создания новых вкусов, охвата розничной торговли и маркетинга, основан­ного на использовании ИТ, г запустила в продажу ряд новинок и резко снизила цены.

Eagle Snacks конкуриро­вать не могли. Рыночная доля этого продукта так и не превысила 6%, тогда как доля Frito-Lay увеличи­лась с 40 до 50%.

Тест на ценность

Как получить награду за цельность? Прежде всего, нужно оценить сте­пень собственной нецельности. Может, ваша компания работает сразу на нескольких рынках и об­ладает несколькими несопостави­мыми системами навыков, а потому не знает, с чего начать? Этот прос­той тест поможет вам понять, что именно поможет вашей организа­ции приблизиться к идеалу, а что, наоборот, удалит от него.

Тест на ценность

Цельность на практике

Своя игра

Хорошо ли мы представляем себе, благодаря чему мы можем преуспеть на рынке?

Вкладываем ли мы деньги и в развитие тех навыков, благодаря которым мы можем вести свою игру?

Совокупность способностей

Можем ли мы назвать три- шесть навыков, благодаря которым мы обгоняем всех конкурентов?

Все ли наши предприятия развиваются, пользуясь системной основных навыков?

Поняли ли мы, как они усиливают друг друга, объединяясь в систему?

Выстроены ли под нее оргструктура и бизнес- модель? Укрепляет ли её наша система обеспечения эффективности?

Грамотно составленный портфель продуктов и услуг

Знаем ли мы, у каких наших товаров и услуг наилучшие перспективы?

Соответствуют ли наши продукты нашим навыкам?

Понимаем ли мы, как выстраивать систему навыков в новых для нас сферах?

Оцениваем ли мы новые продукты и предприятия, которые хотим купить. На соответствие нашей «игре» и системе навыков?

ИДЕЯ КОРОТКО

Компании так озабочены ростом доходов, что обычно все силы отдают завоева­нию большей доли рынка иуделяют незаслуженно мало внимания своим «фирменным» возможностям и навыкам.

Но бывают и белые вороны: эти компании берутся за дело с другой стороны. Они определяют, что именно умеют делать на –«отлично», и развивают эти навыки — три-шесть, не больше, доводя их до совершенства так, чтобы они поддерживали и усиливали друг друга.

Для них стратегия состоит в том, чтобы воспользоваться рыночными возможностями, подходящи­ми под их уникальные воз­можности и навыки. И рынок вознаграждает их самыми высокими доходами.

Авторитет руководителя: уважение подчинённых и признание своих ошибок

Уважаемые коллеги, на неделе дважды участвовал в разговоре на тему управления и управленческих ошибок. В очередной раз словил себя на мысли, что мы, руководители, осознанно или неосознанно показываем своё превосходство над нашими сотрудниками. По делу и не по делу.

Разберём складывающуюся при этом ситуацию.
Вариант 1: если руководитель прав по сути рассматриваемого вопроса, то вроде как и ничего страшного, «на то я и лидер, чтобы быть лучше и умнее своих подчинённых».
Вариант 2: если правда на стороне подчинённого, то нельзя допустить падения авторитета руководителя, и начальник всеми силами доказывает свою правоту и сотруднику, и другим присутствующим членам коллектива.
Это на первый взгляд.

А теперь посмотрим, что же дальше происходит вслед за победой (вариант 1) или «победой» (вариант 2) меня как руководителя над ним, моим сотрудником?

Вариант 1: дистанция между руководителем и подчинённым не сокращается, а вырастает, руководитель вынужден и дальше решать вопросы за подчинённых. Раз такой умный. Эффективность работы подразделения не растёт, а порой и падает, ну правда, не может же один человек тянуть на себе всю работу. Подчинённые, к слову, тоже не против, пусть он и работает, а мы о футболе, шмотках, или просто в компьютерных играх оттянемся. Авторитет руководителя как лидера не растёт, растёт его авторитет как специалиста, а это надо? Знаю такого директора с 80-х годов прошлого века. Большой умница и до сих пор тянет на себе воз работы с недосыпанием и хроническим переутомлением. Результаты его фирмы неплохие, средние, но роста нет.
Вариант 2: подчинённый, понимая свою правоту и одновременно понимая, что «он начальник, я дурак», отходит в сторону и в дальнейшем либо старается не связываться, либо спорит и опять получает результат варианта 2. В отличие от варианта 1 эффективность работы подразделения реально падает, ведь не самый компетентный человек в подразделении (руководитель) даёт на-гора не самый лучший, а порой и худший результат. Авторитет руководителя как лидера-администратора и как профессионала падает.

Вывод, о котором приходится часто напоминать «умным» руководителям: не старайтесь быть умнее своих сотрудников, специальные вопросы – их дело.
И ещё: не бойтесь признавать свои ошибки. Публично. На самом деле признание своей неправоты свидетельствует о силе и уверенности любого, в том числе и руководителя. Уважения только прибавляется.
И ещё раз ещё: чтобы не попадать часто в такую ситуацию, не спорьте с подчинёнными на специальные темы, не умничайте, а ставьте задачи и контролируйте результат.
Конечно, лучше ошибаться пореже, но все мы люди и все несовершенны, ошибаться будем обязательно. Важно правильно относится к своим ошибкам.

И ещё, о чём говорится постоянно: главное богатство, главный капитал в нашей жизни не то, о чём постоянно приходится слышать из «ящика», в разговорах, читать в СМИ. Главный капитал – люди, которые нас окружают, которым мы помогаем, которые могут в нужный момент и нам подставить своё плечо. Наши родные, близкие, друзья, коллеги по работе.
Любите свою работу и своих коллег, уважайте их и вы получите прекрасный результат. :-)

О детях “взрослых” родителей

Друзья, все мы кроме работы, ведомых бизнес-функций, реализуемся за пределами своих предприятий в кругу семьи, среди друзей. У многих есть дети. У многих дети появляются и в зрелом возрасте, по себе скажу, отношение к ребёнку такого зрелого отца отличается от отношения молодого человека. И не то, чтобы в молодые годы ребёнок был менее дорог и любим, а серьёзности в его сторону с годами поприбавилось, в нём видится нисколько не меньшая личность, чем мы, взрослые, в большей степени понимается своя родительская ответственность за его жизнь и судьбу.

Получил письмо незарегистрированного участника нашего форума из Канады с информацией из одного чешского журнала. Тема любопытная, касающаяся одного из аспектов характера детей “взрослых” родителей. Передаю с его любезного согласия полный текст.

Скачать: О ДЕТЯХ «ВЗРОСЛЫХ» РОДИТЕЛЕЙ

Бизнес в стиле айкидо. Как быстро выйти в лидеры на занятом рынке

Как завоевать ведущие позиции на рынке? Стандартные ходы дают стандартные результаты: в лучшем случае компания с новым бизнесом после неимоверных усилий разместится среди середнячков, а как правило – в нижней части «турнирной таблицы» конкурентов. Сегодня пустых рынков нет, все распределены. И, вкладывая значительные финансовые, кадровые и иные ресурсы, компания барахтается, говоря словами автора концепции голубых океанов Чана Кима (см. пост от 22.09.2008г. на стр.8 настоящего раздела), в алом океане среди истекающих кровью конкурентов.

Чтобы выбиться в лидеры рынка нужны нестандартные ходы. Либо создавать свой голубой океан, либо позиционировать себя в новом рыночном секторе, незанятом конкурентами. Что мы за последние 20 лет и делали неоднократно.

Вашему вниманию предлагается статья на тему «лёгкого» вхождения в алый высококонкурентный океан рынка и выхода в число лидеров. «Лёгкого» в кавычках, потому что перед самим вхождением в рынок требуется найти нетривиальное, неочевидное для остальных участников рынка решение. Подумав серьёзно, найти такое решение не трудно.

На форуме продекларировано начало реализации проекта строительства зданий из металлоконструкций. Рынок, мягко говоря, не пустой. Давайте учитывать и нестандартные предложенные в статье способы вхождения на рынок.

Скачать: Юлия Фуколова Бизнес в стиле айкидо